Gasto Mensual con Proveedores Diversos – Seguimiento de la Diversidad en Compras

Recomendación: implementar un panel de control de gastos por período que destaque la participación variada de los proveedores, comenzando con un sprint de incorporación de 90 días para establecer las bases de datos. En team debería designar propietarios de entre purchasing, finanzas, y los jefes de categoría, y lo más focused los empleados deben impulsar el ritmo y la visibilidad para obtener una perspectiva interfuncional.

Define requisitos para los registros de los proveedores, haciendo opcional campos como propiedad, ubicación y estatus de propiedad de personas negras disponibles sin retrasar el flujo de datos principal. Esto mantiene opcionalidad para estos atributos al tiempo que habilita informes más completos. Debido a que estas entradas son opcionales, evita crear fricción mientras habilita informes más completos. El flujo de trabajo de incorporación helps los equipos recopilan las señales de manera consistente, ayudando equipos incorporan a diversos proveedores, a la vez que una barrera de protección restringe Exceso en la recopilación de datos.

Establecer objetivos concretos: la proporción del gasto por período dirigida a diversos proveedores aumentó en un delta definido en un plazo de 12 meses, probablemente impulsado por una mejor incorporación y estandarización. procesos. En team supervisa las tasas de renovación y superiores retention de socios, con most ganancias obtenidas cuando participan grupos interfuncionales. Implementation de gobernanza y un pipeline de datos simple reduce el riesgo y asegura la consistencia.

Incentivos y controles: considere la posibilidad de ofrecer coupas vinculado a hitos de incorporación para fomentar la participación de diversos proveedores. Esto helps medir el compromiso y asegurar el opcionalidad no erosiona la calidad de los datos. mandatos alrededor de los campos de datos, y el implementation plan incluye capacitación y manuales de operaciones para mantener a los equipos alineados. El procesos son sencillas y retention mejora a medida que aumenta la transparencia.

Para mantener el impulso, alíniese con RR. HH. y operaciones para garantizar que el ecosistema de proveedores respalde los objetivos de la fuerza laboral: un conjunto más amplio de socios puede aumentar la retención y empoderar a los equipos, especialmente donde los empleados buscan oportunidades equitativas. Vincule el panel con las métricas de incorporación y asegúrese de que los resultados sigan siendo prácticos para que el liderazgo ajuste el plan, evitando cuellos de botella y sesgos.

Gasto Mensual con Proveedores Diversos: Planificación, Seguimiento y Pasos Prácticos para una Base de Proveedores Más Diversa

Adopte un panel centralizado en Coupa para revelar oportunidades entre proveedores que son propiedad de grupos minoritarios, en especial, operadores de propiedad de personas de raza negra y mujeres, y establezca un objetivo claro para la proporción de compras dirigidas a estos proveedores.

Establecer una gobernanza en torno a la planificación con un grupo interfuncional de líderes que abarque finanzas, operaciones y socios de categoría, y formalizar estándares para evaluar candidatos de grupos de proveedores en todas las regiones, además de iniciativas para acelerar la participación.

Recopilar datos sobre gastos, contratos, plazos de entrega y rendimiento por grupos de proveedores, y traducir los resultados en medidas prácticas para ampliar la participación.

Interactuar con la red de proveedores: crear grupos de proveedores elegibles, documentar las razones para la priorización y crear un flujo continuo para las adiciones y eliminaciones en función de la capacidad y el historial.

Realice un seguimiento de los ahorros y el valor aportado por las iniciativas de abastecimiento inclusivo, e informe sobre los hitos de los objetivos en el panel para demostrar un impacto medible a los líderes y las partes interesadas.

Alinear con los estándares de la industria y aprovechar las perspectivas de agencias externas; involucrar a colegas de Bain y redes de socios para ampliar las oportunidades en todas las organizaciones y mercados.

Las razones clave para la acción incluyen la construcción de un ecosistema inclusivo, la reducción del riesgo de la dependencia de una única fuente y la eliminación de la diferencia en el acceso al crecimiento entre los segmentos del mercado.

Adopte una cadencia disciplinada, publique actualizaciones trimestrales para la agencia y la junta directiva, y capacite a los equipos para que busquen oportunidades con proveedores dispuestos en todas las regiones a lo largo del tiempo, logrando así ahorros medibles y un mayor impacto en la comunidad.

Definición: ¿Qué cuenta como gasto con proveedores diversos?

Recommendation: Cuente solo los desembolsos que lleguen a empresas certificadas propiedad de minorías, mujeres, veteranos, LGBTQ+ o personas con discapacidad, verificadas por un registro. Excluya las transferencias intragrupo y las reasignaciones internas. El procesamiento debe generar etiquetas de propiedad y valores de contrato para la auditoría, de modo que la cifra refleje con precisión la parte y pueda aumentar con el tiempo. El enfoque se amplía a toda la cadena de suministro y se ha demostrado que funciona en programas de gran envergadura.

Lo que cuenta en la práctica: pagos externos a entidades de proveedores elegibles, con contratos firmados y propiedad verificada. Asegúrese de que las etiquetas se basen en el estado del registro y no se reacondicionen para tratos únicos. Para el alcance geográfico, incluya York y mercados más amplios si las empresas cumplen con los criterios. Estos pasos previenen el sesgo y amplían el canal, lo que facilita el aumento de la calidad y la cobertura entre las redes de socios. Esta referencia al mercado de York ayuda a calibrar los objetivos.

Para garantizar la credibilidad, amplíe la opcionalidad manteniendo una lista más amplia y utilizando "coupas" para renderizar el pipeline. Asuma que el ritmo de incorporación variará; cuando se cierre un contrato grande, gestione basándose en el estado del registro y los SLA comprometidos. Entre estas medidas, los controles de los socios limitan el riesgo en las cadenas de valor, restringen la exposición a los de bajo rendimiento y rastrean el percentage hacia objetivos comprometidos. Estos pasos mantienen el programa alineado con los estándares de calidad y se basan en el procesamiento transparente de los datos.

Las métricas deben ofrecer una imagen clara de la cuota, informada por categoría, geografía y etapa del ciclo de vida. El núcleo percentage es el total de los gastos elegibles frente al total de los gastos procesados en el período, con un desglose por categoría (empresas propiedad de mujeres, propiedad de minorías, propiedad de veteranos, propiedad de personas LGBTQ+, propiedad de personas con discapacidad, empresas locales y pequeñas). Asegúrese de que los datos se basen en el estado del registro y estén confirmados por las facturas. El enfoque debe aumentar la calidad y la amplitud de la base de proveedores a lo largo del tiempo, con objetivos definidos y una actualización periódica del canal.

Medidas de protección de la ejecución: la falta de datos ocurrirá si la incorporación se estanca. Establezca un modelo de datos alineado con los compromisos; cuando las condiciones del negocio cambien, ajuste los objetivos. Su equipo revisa los resultados trimestralmente para mantener el impulso. Asegure la propiedad y la gobernanza interfuncionales; entre estos pasos, mantenga una canalización totalmente documentada con contratos claros con los socios. Estas acciones mantienen el esfuerzo creíble y escalable, especialmente en programas grandes y multirregionales.

Seguimiento mensual: fuentes de datos, cadencia y validación

Recommendation: establecer una columna vertebral de datos unificada que consolide los registros ERP, los datos maestros de proveedores, el análisis de contratos y los catálogos de productos. Esta columna vertebral impulsa iniciativas coordinadas, involucra a los empleados y permite una ejecución decisiva.

Orígenes de los datos: Use cuatro fuentes: actividad de compra, atributos del proveedor, atributos del producto y términos del contrato. Cree un diccionario de datos único y una cadena de claves canónica para vincular registros. Este enfoque reduce la falta de alineación, evita la falta de inversión y produce una visión unificada en la que tiene oportunidades en todas las categorías. Las auditorías periódicas evitan que se pasen por alto los atributos que faltan.

Cadence: implementar una cadencia de cuatro semanas para la actualización de datos, dashboards de mes calendario y ciclos de validación trimestrales. Asignar un propietario independiente para cada dominio de datos para evitar silos y garantizar números consistentes entre los equipos. Esta cadencia podría destacar oportunidades para cerrar brechas.

Validación: realizar conciliaciones entre diferentes fuentes, detección de anomalías mediante umbrales simples y comprobaciones de calidad de los datos centrándose en la integridad, la exactitud y la puntualidad. Si se producen anomalías, activar una revisión de la causa raíz y ajustar las canalizaciones de datos antes de que se reinicie la ejecución.

Governance and metrics: Alinear los objetivos comerciales con un objetivo de diversidad expresado como un porcentaje de la actividad de compra de diversos grupos de productos y niveles de proveedores. Realizar un seguimiento de la intensidad de carbono por categoría e informar sobre el progreso con respecto a los objetivos. Asignar recursos a áreas con baja inversión vinculando el talento y el desarrollo de proveedores a estos hitos. Utilizar un canal unificado para compartir actualizaciones en toda la cadena de equipos.

Talento y compromiso: alinear las iniciativas con el desarrollo de los empleados, garantizando una participación voluntaria en todas las funciones. Reconocer públicamente el progreso y establecer objetivos que sean casi tangibles. Asegurarse de tener un porcentaje claro de los objetivos alcanzados, y de que los esfuerzos estén unidos y sean cohesivos. seguro, el valor entre equipos es mayor cuando los empleados ven oportunidades de influir en los resultados.

Paso 1: Alineación de políticas, gobernanza y visibilidad del gasto de referencia

Adoptar una política de alineación centralizada y un estatuto de gobernanza; asignar la titularidad ejecutiva a un patrocinador de la empresa; garantizar la visibilidad de los gastos básicos en todas las unidades organizativas y empresas. Crear una única fuente de información veraz, un panel de control en Coupa y estándares de datos para alinear las acciones en toda la red.

• Alcance y responsables de la política: Nombrar un consejo de gobernanza que incluya finanzas, sostenibilidad y operaciones; patrocinador: David; garantizar la representación en todas las unidades.
• Base de datos: Crear un archivo maestro para gastos, un maestro de proveedores y una asignación de niveles; aplicar la calidad de los datos y la conciliación entre fuentes.
• Panel de control y fuentes: Configure un panel de control de Coupa de primera clase; extraiga datos de proveedores certificados; realice un seguimiento de los gastos por nivel, categoría y región; incluya indicadores de impacto de carbono; mantenga el estado de Coupa como un elemento en los registros de los proveedores.
• Métricas de referencia: Establecer una base de referencia de gastos para 12–24 meses; capturar las cuotas por nivel y por fuente; establecer mejoras objetivo en la participación de proveedores certificados.
• Cadencia y acciones: Establecer revisiones recurrentes y asignar acciones a los responsables; garantizar que el progreso se comparta en toda la red y las unidades; documentar los resultados y los próximos pasos.
• Prioridades y recursos: Priorizar las categorías de alto gasto y las fuentes con altas emisiones de carbono; asignar recursos a las iniciativas principales; alinear con las prioridades organizacionales y las posibles oportunidades de ahorro.
• Participación y adopción: Fomentar la adopción de catálogos Coupa; adoptar proveedores certificados; compartir las mejores prácticas entre los equipos.
• Controles y riesgo: Implementar verificaciones de políticas a nivel de requisición y orden de compra; asegurar el cumplimiento en todas las fuentes de nivel 1 a nivel 3; supervisar las infracciones y ajustarlas rápidamente.
• Resultados y crecimiento: Haga un seguimiento de los gastos, el progreso de los proveedores y el impacto en la red; informe a los ejecutivos a través de paneles de control; supervise el progreso hacia los objetivos de ahorro y carbono.

Las revisiones periódicas permiten ajustes rápidos a las fuentes, lo que acelera el progreso y desbloquea el poder de las decisiones basadas en datos para hacer crecer operaciones sostenibles en toda la organización.

Paso 2: Ampliar el grupo de proveedores diversos e incorporación

Excelente movimiento inicial: expandir la base de suministro en cinco industrias mediante la selección de diversos perfiles de proveedores. Crear un mapa de datos de los proveedores actuales, identificar las carencias y establecer el objetivo de aumentar el porcentaje de los gastos asignados a nuevos proveedores en 15 puntos porcentuales en un plazo de 90 días.

Implementar un plan de incorporación independiente y enfocado, liderado por Katie y socios de la agencia; definir las capacidades mínimas, los controles de riesgo y las opciones de certificación, preservando la opcionalidad para un subconjunto de proveedores. Asignar gestores para supervisar las acciones de incorporación y hacer un seguimiento del progreso a través de un panel de control sencillo.

Los gerentes no deben pasar por alto las limitaciones de capacidad desconocidas; el progreso en todas las industrias se rastrea a través de un cuadro de mando ligero que destaca los cambios en la combinación de nuevos participantes, el porcentaje de finalizaciones de incorporación y el tiempo de activación. Los gerentes deben revisar esto trimestralmente y ajustar las acciones en consecuencia para cerrar las brechas.

Las iniciativas en toda la red de la agencia incluyen ferias de proveedores, divulgación interinstitucional y una opción de certificación transparente para ayudar a aumentar el acceso; una base de conocimiento independiente, plantillas y una vía de aprobación ágil ofrecen menos fricción y reducen los recursos necesarios para los solicitantes, lo que aumenta la pericia y sus ahorros.

Este enfoque genera mayores ahorros para su organización; las ganancias porcentuales se miden trimestralmente para verificar los impactos, y el marco liderado por la agencia apoya los cambios continuos, aumentando la participación de diversos proveedores en otras industrias.

Paso 3: Integre a diversos proveedores en los eventos de abastecimiento y los criterios de evaluación

Recomendación: iniciar un plan de participación de tres niveles que coloque a las empresas propiedad de minorías en eventos de abastecimiento, garantizando al menos una empresa de nivel 1 por sesión y dos empresas de nivel 2 por trimestre para ampliar la opcionalidad y las opciones de compra.

Pasos de ejecución: definir el calendario de eventos, asignar responsables a cada categoría e incorporar una rúbrica de puntuación al proceso de selección. Daryl lidera el programa; Rose recopila datos en tiempo real; Batra señala los riesgos y garantiza la alineación con las normas de la organización. Sus equipos coordinan los recursos, asegurando que los pedidos se hagan y se sigan a través de un flujo de procesamiento centralizado, lo que mejora el tiempo de procesamiento y reduce el tiempo de ciclo hasta en un 20 % durante el primer año.

Marco de evaluación: Crear una rúbrica que abarque la capacidad, el volumen, el costo, la calidad y el impacto de carbono. Calificar a cada socio en una escala de 0 a 5, ponderando el nivel 1 con un 40%, el nivel 2 con un 35% y el nivel 3 con un 25%; con un umbral de 3.5 para la inclusión en programas activos. El marco debe aplicarse a todos los eventos, más allá de los ciclos estándar, y mantenerse como un módulo independiente para que los gerentes puedan reutilizarlo en todos los programas.

Reglas operativas: exigir al menos una empresa propiedad de minorías en cada ciclo de compra; crear un informe trimestral de cobertura de gastos que muestre los gastos asignados a este grupo; utilizar datos para aumentar los recursos, incrementar los ahorros y gestionar la clasificación. Este enfoque cubre el desafío de la capacidad limitada y garantiza la alineación continua con los objetivos de la organización. A lo largo de los años, los grandes equipos se benefician de una gobernanza habilitada por la tecnología, que mantiene el procesamiento escalable y transparente.

Paso 4: Medir, reportar el progreso y alinear el liderazgo con el propósito y los objetivos ESG en la cadena de suministro (perspectiva del CEO de Coupa)

Recomendación: Establecer un panel de control trimestral alineado con ESG que muestre los gastos en un grupo diverso de proveedores, con objetivos basados en cuartiles y visibilidad ejecutiva. Este enfoque traduce el propósito en acciones concretas, impulsa el enfoque organizacional y acelera los cambios en los equipos.

1. Métricas y objetivos

   Defina un conjunto central de métricas que traduzcan el propósito ESG en acción: la proporción de gastos destinados a proveedores de propiedad de mujeres, la dispersión geográfica en los grupos, el desempeño de los proveedores, la cobertura contractual en los niveles y la alineación de la puntuación ESG. A menudo, la calidad de los datos es deficiente al principio; hemos aprendido a comenzar con un conjunto mínimo y verificable, y a mejorar a través de la limpieza durante meses. Esto ayuda a las organizaciones a realizar un seguimiento del progreso, a adoptar cambios y a impulsar a los equipos hacia un trabajo eficiente y basado en el rendimiento. La visión cuártil destaca las oportunidades para aumentar el acceso para las mujeres y para expandir una red de proveedores.

2. Gobernanza y calidad de los datos

   Establezca una única fuente de verdad consolidando los registros de proveedores, los atributos ESG y las señales de rendimiento; implemente una taxonomía estándar y una limpieza automatizada. A través de la coincidencia entre sistemas, permite una visibilidad estable por cuartil y meses. Esto reduce la falta de claridad, acelera la acción y hace que la red sea más eficiente. Las organizaciones pueden implementar cambios que mejoren el acceso para las empresas propiedad de mujeres y otros grupos subrepresentados, al tiempo que garantizan que los controles de riesgo estén cubiertos.

3. Cadencia de informes y acceso de las partes interesadas

   Adoptar un ritmo de presentación trimestral al comité ejecutivo y a la junta directiva, e informes que resuman el rendimiento, la alineación con los criterios ESG y los riesgos a nivel de proveedor. Garantizar el acceso para los equipos de finanzas, sostenibilidad, operaciones y compras, además de auditores externos según sea necesario. Ese enfoque fomenta la rendición de cuentas y garantiza que el liderazgo se mantenga alineado con el propósito. El informe incluye una narrativa concisa para los lectores no técnicos y un apéndice de datos detallado para los analistas, acelerando la toma de decisiones. Incluir el rendimiento en comparación con los objetivos de cuartil y el progreso en los diferentes grupos.

4. Alineación y responsabilidad del liderazgo

   Alinear los incentivos y la gobernanza con el propósito ESG. El CEO y los líderes sénior se comprometen públicamente a realizar revisiones trimestrales y a asignar recursos que apoyen la inclusión, el desarrollo de capacidades y la diversificación en la red de proveedores. Esa cadencia crea una energía eléctrica dentro de la organización, impulsando a los equipos a adoptar cambios, desarrollar talento y promover mejoras en el rendimiento. Los líderes deben exigir a las unidades organizativas que entreguen resultados medibles y garantizar que las proveedoras de propiedad de mujeres tengan acceso a oportunidades en todos los grupos y cuartiles. Eso garantiza la rendición de cuentas y mantiene el enfoque en el impacto.

5. Inclusión y expansión de oportunidades

   Ampliar el acceso a oportunidades para proveedores diversos, especialmente proveedores dirigidos por mujeres y de propiedad de minorías, mediante el lanzamiento de programas de desarrollo de proveedores, tutorías e introducciones de redes. Este enfoque fortalece la red y crea más oportunidades a través de límites geográficos y sectoriales. A través de una incorporación estructurada y el desarrollo de capacidades, las organizaciones pueden convertir el potencial en victorias reales e impulsar un rendimiento sostenido a lo largo de meses y trimestres.

6. Gestión del cambio y desarrollo del talento

   Construya un plan de capacidades que incorpore las compras alineadas con ESG en el desarrollo del talento. Cree equipos interfuncionales, proporcione capacitación en adquisición, sostenibilidad y alfabetización de datos, y vincule el progreso a resultados medibles en la red. Esto ayuda a las organizaciones a abordar la falta de habilidades escalables y acelera la adopción en meses. Un camino inclusivo asegura que las mujeres puedan acceder a las trayectorias de liderazgo y contribuir a mejorar el desempeño de los proveedores, mientras que equipos más amplios obtienen exposición a una gama más amplia de oportunidades.

7. Mejora continua e iteración

   Establezca un ritmo para revisar las métricas, recalibrar los objetivos y refinar la gobernanza a medida que evolucionan las condiciones. Mantenga la eficiencia y la postura competitiva abordando rápidamente los problemas, ampliando los grupos y compartiendo los conocimientos con el liderazgo. Esto continúa y asegura la cobertura a lo largo de los trimestres, de modo que la cadena de suministro siga siendo resistente a medida que los mercados cambian.