Monthly Spend with Diverse Suppliers – Tracking Procurement Diversity

Recommandation : mettre en place un tableau de bord des dépenses par période qui met en évidence la participation de divers fournisseurs, en commençant par un sprint d'intégration de 90 jours pour établir les bases de données. Le team devrait désigner des propriétaires parmi achat, finance, et les responsables de catégorie, et le plus focused Les employés doivent impulser le rythme et la visibilité pour une connaissance interfonctionnelle.

Define exigences pour les dossiers des fournisseurs, en préparant facultatif des champs comme la propriété, l'emplacement et le statut d'entreprise appartenant à des Noirs accessibles sans bloquer le flux de données central. Ceci maintient optionnalité pour ces attributs tout en permettant des rapports plus riches. Ces entrées étant facultatives, vous évitez de créer des frictions tout en permettant des rapports plus riches. Le flux d'intégration aide les équipes collectent les signaux de manière cohérente, helping les équipes intègrent divers fournisseurs, tout en assurant une protection restreint Collecte de données abusive.

Établir des objectifs concrets : la part des dépenses par période allouée à divers fournisseurs a augmenté d'un delta défini en 12 mois, probablement grâce à une intégration améliorée et standardisée. processes. Les team surveille les taux de renouvellement et plus élevés Rétention de partenaires, avec most gains obtenus lorsque des groupes interfonctionnels participent. Implémentation de gouvernance, et un pipeline de données simple réduit les risques et assure la cohérence.

Incitatifs et contrôles : envisager de proposer coupeuses lié aux étapes clés de l'intégration pour encourager la participation de divers fournisseurs. Ce aide mesurer l'engagement et assurer la optionnalité n'érode pas la qualité des données. mandats autour des champs de données existants, et le implementation plan comprend une formation et des manuels d'exécution pour assurer l'alignement des équipes. Le processes sont simples et Rétention l'amélioration va de pair avec la transparence.

Pour maintenir la dynamique, alignez-vous sur les RH et les opérations afin de vous assurer que l'écosystème de fournisseurs soutient les objectifs de la main-d'œuvre : un ensemble plus large de partenaires peut augmenter la fidélisation et responsabiliser les équipes, en particulier là où les employés recherchent des opportunités équitables. Reliez le tableau de bord aux mesures d'intégration et assurez-vous que les résultats restent exploitables par la direction afin d'ajuster le plan, en évitant les goulots d'étranglement et les biais.

Dépenses mensuelles auprès de fournisseurs diversifiés : planification, suivi et mesures concrètes pour une base de fournisseurs plus diversifiée

Adopter un tableau de bord centralisé dans Coupa afin de faire ressortir les opportunités parmi les fournisseurs détenus par des groupes minoritaires, en particulier les opérateurs appartenant à des Noirs et à des femmes, et fixer un objectif clair pour la part des achats dirigés vers ces fournisseurs.

Mettre en place une gouvernance autour de la planification avec un groupe interfonctionnel de dirigeants couvrant les finances, les opérations et les partenaires de catégories, et formaliser les normes d'évaluation des candidats issus de pools de fournisseurs de différentes régions, ainsi que des initiatives visant à accélérer l'engagement.

Collecter des points de données sur les dépenses, les contrats, les délais d'exécution et les performances par groupe de fournisseurs, et traduire les résultats en mesures concrètes pour élargir l'engagement.

Interagir avec le réseau de fournisseurs : constituer des groupes de fournisseurs admissibles, documenter les raisons de la priorisation et créer un flux continu pour les ajouts et les suppressions en fonction des compétences et des antécédents.

Suivre les économies et la valeur créées par les efforts d'approvisionnement inclusifs, et présenter des rapports par rapport aux étapes clés dans le tableau de bord afin de démontrer un impact mesurable aux dirigeants et aux parties prenantes.

S'aligner sur les standards de l'industrie et tirer parti des perspectives des agences externes ; mobiliser les collègues de Bain et les réseaux de partenaires pour élargir les opportunités dans l'ensemble des organisations et des marchés.

Les principales raisons d'agir sont notamment la mise en place d'un écosystème inclusif, la réduction des risques liés à la dépendance d'une source unique et la réduction des disparités d'accès à la croissance entre les segments de marché.

Adopter un rythme discipliné, publier des mises à jour trimestrielles à l'agence et au conseil d'administration, et donner aux équipes les moyens de saisir des opportunités avec des fournisseurs volontaires dans toutes les régions au fil du temps, permettant ainsi de réaliser des économies mesurables et d'avoir un impact communautaire plus fort.

Définition : Qu'est-ce qui est considéré comme des dépenses auprès de fournisseurs inclusifs ?

Recommendation: Ne comptabiliser que les dépenses atteignant des entreprises certifiées appartenant à des minorités, à des femmes, à des anciens combattants, à des personnes LGBTQ+ ou à des personnes handicapées, vérifiées par un registre. Exclure les transferts intragroupes et les réaffectations internes. Le traitement doit rendre les attributs de propriété et les valeurs contractuelles vérifiables, de sorte que le chiffre reflète fidèlement la part et puisse augmenter au fil du temps. L'approche est adaptable à l'ensemble du pipeline et s'est avérée efficace dans les grands programmes.

Ce qui compte en pratique : les paiements externes aux entités fournisseurs admissibles, avec des contrats exécutés et une propriété vérifiée. S'assurer que les balises sont basées sur le statut d'enregistrement et ne sont pas adaptées après coup pour des transactions ponctuelles. Pour la portée géographique, inclure le marché de York et les marchés plus vastes si les entreprises répondent aux critères. Ces étapes empêchent les biais et élargissent le pipeline, ce qui facilite l'augmentation de la qualité et de la couverture au sein des réseaux de partenaires. Cette référence au marché de York aide à calibrer les objectifs.

Pour assurer la crédibilité, élargir l'optionalité en conservant un effectif plus large et en utilisant des coupas pour rendre le pipeline. Supposer que le rythme d'intégration variera ; lorsqu'un contrat important est conclu, gérer en fonction de l'état du registre et des SLA engagés. Parmi ces mesures, les contrôles des partenaires limitent les risques dans les chaînes de valeur, restreignent l'exposition aux sous-performants et assurent le suivi du pourcentage vers des objectifs engagés. Ces étapes permettent de maintenir le programme en accord avec les normes de qualité et sont basées sur un traitement transparent des données.

Les métriques doivent rendre une image claire de la part, rapportée par catégorie, géographie et étape du cycle de vie. Le cœur pourcentage est le total des dépenses admissibles par rapport au total des dépenses traitées au cours de la période, avec une ventilation par catégorie (entreprises détenues par des femmes, des minorités, des anciens combattants, des personnes LGBTQ+, des personnes handicapées, ainsi que les entreprises locales et les petites entreprises). S'assurer que les données sont basées sur le statut d'enregistrement et confirmées par les factures. L'approche devrait permettre d'améliorer la qualité et d'élargir la base de fournisseurs au fil du temps, avec des objectifs définis et un renouvellement régulier du pipeline.

Garanties d'exécution : un manque de données se produira si l'intégration est bloquée. Définir un modèle de données aligné sur les engagements ; lorsque les conditions commerciales changent, ajuster les objectifs. Votre équipe examine les résultats trimestriellement pour maintenir la dynamique. Assurer une appropriation et une gouvernance interfonctionnelles ; parmi ces étapes, maintenir un pipeline entièrement documenté avec des contrats de partenariat clairs. Ces actions maintiennent la crédibilité et l'évolutivité de l'effort, en particulier dans les grands programmes multirégionaux.

Suivi mensuel : Sources de données, fréquence et validation

Recommendation: Mettre en place une colonne vertébrale de données unifiée qui consolide les enregistrements ERP, les données de référence des fournisseurs, l'analyse des contrats et les catalogues de produits. Cette base soutient les initiatives coordonnées, mobilise les employés et permet une exécution décisive.

Origines des données: Utilisez quatre sources : activité d'achat, attributs des fournisseurs, attributs des produits et conditions contractuelles. Créez un dictionnaire de données unique et une chaîne de clés canonique pour lier les enregistrements. Cette approche réduit le manque d'alignement, évite le sous-investissement et offre une vue unifiée des opportunités dans toutes les catégories. Des audits réguliers empêchent de négliger les attributs manquants.

Cadence: mettre en place une cadence de quatre semaines pour l'actualisation des données, des tableaux de bord mensuels (calendrier) et des cycles de validation trimestriels. Désigner un responsable indépendant pour chaque domaine de données afin d'éviter les cloisonnements et de garantir la cohérence des chiffres entre les équipes. Cette cadence pourrait mettre en évidence les possibilités de combler les lacunes.

Validation: effectuer des rapprochements entre différentes sources, une détection des anomalies à l'aide de seuils simples et des contrôles de qualité des données axés sur l'exhaustivité, l'exactitude et la ponctualité. En cas d'anomalies, déclencher un examen des causes profondes et ajuster les pipelines de données avant le redémarrage de l'exécution.

Gouvernance et indicateurs: coupler les objectifs commerciaux à un objectif de diversité exprimé en pourcentage de l'activité d'achat auprès de divers groupes de produits et niveaux de fournisseurs. Suivre l'intensité carbone par catégorie et rendre compte des progrès accomplis par rapport aux objectifs. Allouer des ressources aux domaines sous-investis en liant le développement des talents et des fournisseurs à ces étapes. Utiliser un canal unifié pour partager les mises à jour entre les différentes équipes de la chaîne.

Talent et engagement: aligner les initiatives sur le développement des employés, en assurant une participation volontaire dans toutes les fonctions. Reconnaître publiquement les progrès et fixer des objectifs presque tangibles. S'assurer d'avoir un pourcentage clair des objectifs atteints, et que les efforts soient unis et cohérents. D'accord, la valeur entre les équipes est plus élevée lorsque les employés perçoivent des possibilités d'influer sur les résultats.

Étape 1 : Alignement des politiques, gouvernance et visibilité des dépenses de base

Adoptez une politique d'alignement centralisée et une charte de gouvernance ; attribuez la responsabilité exécutive à un sponsor de l'entreprise ; assurez la visibilité des dépenses de base dans toutes les unités organisationnelles et les entreprises. Créez une source unique de vérité, un tableau de bord dans Coupa, et des normes de données pour aligner les actions à travers le réseau.

• Portée de la politique et responsables : Désigner un conseil de gouvernance comprenant les finances, la durabilité et les opérations ; commanditaire : david ; assurer une représentation de toutes les unités.
• Fondation des données : Créer un fichier principal pour les dépenses, un fichier principal des fournisseurs et un mappage des niveaux ; garantir la qualité des données et le rapprochement des données provenant de différentes sources.
• Tableau de bord et sources : Configurer un tableau de bord Coupa de premier ordre ; extraire des données de fournisseurs certifiés ; suivre les dépenses par niveau, catégorie et région ; inclure des indicateurs d’impact carbone ; maintenir le statut Coupa comme élément dans les dossiers des fournisseurs.
• Indicateurs de référence : Établir une base de référence des dépenses pour une période de 12 à 24 mois ; saisir les parts par niveau et par source ; définir des objectifs d’amélioration de l’engagement des fournisseurs certifiés.
• Cadence et actions : Définir des examens récurrents et attribuer des actions à des responsables ; veiller à ce que les progrès soient partagés au sein du réseau et des unités ; documenter les résultats et les prochaines étapes.
• Priorités et ressources : Prioriser les catégories à dépenses élevées et les sources à fortes émissions de carbone ; allouer des ressources aux principales initiatives ; s'aligner sur les priorités organisationnelles et les opportunités d'économies potentielles.
• Engagement et adhésion : Favoriser l'adoption des catalogues Coupa ; privilégier les fournisseurs certifiés ; partager les meilleures pratiques entre les équipes.
• Contrôles et risques : Mettre en œuvre des contrôles de politiques au niveau des demandes d'achat et des commandes ; assurer la conformité des sources de niveau 1 à 3 ; surveiller les violations et procéder aux ajustements rapidement.
• Résultats et croissance : suivre les dépenses, les progrès des fournisseurs et l'impact sur le réseau ; rendre compte aux dirigeants via des tableaux de bord ; surveiller les progrès vers les objectifs d'économies et de réduction de carbone.

Des examens réguliers permettent des ajustements rapides des sources, accélérant ainsi les progrès et libérant la puissance des décisions fondées sur les données pour développer des opérations durables à travers l'organisation.

Étape 2 : Élargir le pool de fournisseurs issus de la diversité et l’intégration

Excellente initiative de départ : développer la base d'approvisionnement dans cinq secteurs en ciblant des profils de fournisseurs variés. Établir une cartographie des données des fournisseurs actuels, identifier les lacunes et fixer un objectif d'augmentation de 15 points de pourcentage des dépenses allouées aux nouveaux fournisseurs dans un délai de 90 jours.

Mettre en œuvre un modèle d'intégration autonome et ciblé, dirigé par Katie et les partenaires de l'agence ; définir les capacités minimales, les contrôles des risques et les options de certification, tout en préservant la flexibilité pour un sous-ensemble de fournisseurs. Désigner des gestionnaires pour superviser les actions d'intégration et suivre les progrès grâce à un tableau de bord simple.

Les gestionnaires ne doivent pas négliger les contraintes de capacité inconnues ; les progrès dans tous les secteurs sont suivis au moyen d'un tableau de bord simplifié qui met en évidence les changements dans la composition des nouveaux entrants, le pourcentage d'achèvements de l'intégration et le délai d'activation. Les gestionnaires doivent examiner ce tableau de bord trimestriellement et ajuster les actions en conséquence pour combler les lacunes.

Les initiatives à travers le réseau d'agences comprennent des salons de fournisseurs, une sensibilisation inter-réseaux et une option de certification transparente pour aider à accroître l'accès ; une base de connaissances autonome, des modèles et un processus d'approbation allégé permettent de réduire les frictions et les ressources nécessaires aux candidats, ce qui renforce l'expertise et vos économies.

Cette approche permet à votre organisation de réaliser des économies plus importantes ; les gains en pourcentage sont mesurés trimestriellement pour vérifier les impacts, et le cadre dirigé par l'agence soutient les changements en cours, augmentant la participation de divers fournisseurs dans d'autres secteurs.

Étape 3 : Intégrer des fournisseurs diversifiés aux événements d'approvisionnement et aux critères d'évaluation

Recommandation : lancer un plan d'engagement à trois niveaux qui intègre les entreprises appartenant à des minorités dans les événements d'approvisionnement, en garantissant au moins une entreprise de niveau 1 par session et deux entreprises de niveau 2 par trimestre afin d'élargir les possibilités et les options d'achat.

Les étapes d'exécution : définir le calendrier des événements, attribuer des responsables à chaque catégorie et intégrer une grille d'évaluation dans le processus de sélection. Daryl dirige le programme, Rose compile les données en direct et Batra signale les risques et assure l'alignement sur les normes organisationnelles. Leurs équipes coordonnent les ressources, s'assurant que les commandes sont passées et suivies via un flux de traitement centralisé, ce qui améliore le temps de traitement et réduit le temps de cycle jusqu'à 20 % dès la première année.

Cadre d'évaluation : Élaborer une grille d'évaluation couvrant la capacité, la capacité d'accueil, le coût, la qualité et l'impact carbone. Noter chaque partenaire sur une échelle de 0 à 5, pondérer le niveau 1 à 40 %, le niveau 2 à 35 % et le niveau 3 à 25 % ; un seuil de 3,5 est requis pour l'inclusion dans les programmes actifs. Le cadre doit être appliqué à tous les événements, au-delà des cycles standard, et conservé en tant que module autonome afin que les responsables puissent le réutiliser dans tous les programmes.

Règles opérationnelles : exiger au moins une entreprise appartenant à une minorité dans chaque cycle d’achat ; créer un rapport trimestriel de couverture des dépenses qui indique les dépenses allouées à ce groupe ; utiliser les données pour accroître les ressources, augmenter les économies et gérer la classification. Cette approche permet de surmonter le défi de la capacité limitée et assure un alignement continu avec les objectifs organisationnels. Au fil des ans, les grandes équipes bénéficient d’une gouvernance axée sur la technologie, ce qui permet de maintenir l’évolutivité et la transparence du traitement.

Step 4: Measure, report progress, and align leadership with purpose and ESG in the supply chain (Coupa CEO perspective)

Recommendation: Establish a quarterly, ESG-aligned dashboard that surfaces expenditures across a varied pool of vendors, featuring quartile-based targets and executive visibility. This approach translates purpose into concrete actions, fuels organizational focus, and accelerates changes across teams.

1. Metrics and targets

   Define a core set of metrics that translate ESG purpose into action: share of expenditures going to women-owned vendors, geographic spread across pools, supplier performance, contract coverage across tiers, and ESG-score alignment. Often data quality is rough at the start; weve learned to begin with a minimal, auditable set and improve through cleansing over months. This helps organizations track progress, embrace changes, and push teams toward efficient, performance-based work. The quartile view highlights opportunities to increase access for women and to expand a network of suppliers.

2. Data governance and quality

   Establish a single source of truth by consolidating supplier records, ESG attributes, and performance signals; implement standard taxonomy and automated cleansing. Through cross-system matching, you enable stable visibility by quartile and months. This reduces lack of clarity, accelerates action, and makes the network more efficient. Organizations can push changes that improve access for women-owned firms and other underrepresented groups, while ensuring risk controls are covered.

3. Reporting cadence and stakeholder access

   Adopt a quarterly reporting cadence to the executive committee and the board, and dashboards that summarize performance, ESG alignment, and vendor-level risk. Ensure access for finance, sustainability, operations, and sourcing teams, plus external auditors as needed. That approach fosters accountability and ensures leadership stays aligned with purpose. The report includes a concise narrative for non-technical readers and a detailed data appendix for analysts, accelerating decision-making. Include performance against quartile targets and progress across pools.

4. Leadership alignment and accountability

   Align incentives and governance to ESG purpose. The CEO and senior leaders publicly commit to quarterly reviews and to allocating resources that support inclusion, capacity-building, and diversification across the vendor network. That cadence creates an electric energy within the organization, prompting teams to embrace changes, develop talent, and push performance improvements. Leaders should require organizational units to deliver measurable outcomes and ensure that women-owned suppliers gain access to opportunities across pools and quartiles. That ensures accountability and keeps the focus on impact.

5. Inclusion and opportunity expansion

   Expand access to opportunities for varied vendors, especially women-led and minority-owned providers, by launching supplier development programs, mentorship, and network introductions. This approach strengthens the network and creates more opportunities across geographic and sectoral boundaries. Through structured onboarding and capability-building, organizations can convert potential into real wins and drive sustained performance across months and quarters.

6. Change management and talent development

   Build a capability plan that embeds ESG-aligned purchasing into talent development. Create cross-functional teams, provide training across sourcing, sustainability, and data literacy, and link progression to measurable results in the network. This helps organizations address lack of scalable skills and accelerates adoption across months. An inclusive path ensures women can access leadership tracks and contribute to improved supplier performance, while broader teams gain exposure to a wider pool of opportunities.

7. Continuous improvement and iteration

   Set a cadence to revisit metrics, recalibrate targets, and refine governance as conditions evolve. Maintain efficiency and competitive posture by addressing rough patches quickly, expanding pools, and cycling insights to leadership. This keeps going and ensures coverage across quarters, so the supply chain remains resilient as markets shift.