Stedin Améliore l'Efficacité de la Gestion des Actifs avec un Nouveau Modèle Opérationnel Cible

Stedin a pris des mesures importantes pour améliorer ses pratiques de gestion d'actifs en introduisant un nouveau modèle opérationnel cible et un processus innovant baptisé “ arrêts aux stands ”. Ces développements visent à renforcer l'efficacité dans un contexte d'équipe croissante et de complexité de la gestion des actifs dans un paysage énergétique en évolution.

Contexte de la refonte

Il y a plusieurs années, le département de la Gestion d'actifs chez Stedin s'est retrouvé confronté à une croissance considérable, associée à toute une série de défis. La nécessité d'une nouvelle méthode de fonctionnement est devenue plus qu'évidente. Avec l'aide de consultants externes, cette transformation a débuté en mettant l'accent sur l'adaptation aux complexités croissantes présentées par la transition énergétique, qui pousse des organisations comme Stedin à moderniser et à étendre leurs réseaux électriques.

Ces nouvelles dynamiques ont mis en évidence des problèmes tels que la congestion du réseau, les pénuries de personnel et un besoin urgent de numérisation. Pour Stedin, comprendre ces réalités exigeait une approche robuste et bien structurée de la gestion des actifs.

Croissance et développement de l'équipe

Jan van Oorschot, le Directeur de la Gestion d'Actifs chez Stedin, a souligné la croissance au sein du département : “ Quand j'ai rejoint l'entreprise il y a environ six ans, nous avions environ 250 employés. Aujourd'hui, ce nombre est monté à 375, et nous prévoyons d'atteindre 450. ” Cette augmentation a été jugée nécessaire pour faire face à la complexité croissante inhérente à la gestion d'actifs et aux nouvelles exigences introduites par la transition énergétique.

Modèle Opérationnel Cible

Conscient de la nécessité d'une transformation globale, Stedin a lancé un projet axé sur la refonte de ses structures et processus opérationnels. Cette initiative a introduit le concept de Modèle Opérationnel Cible, qui sert de feuille de route pour une efficacité accrue. Pour faciliter cela, des consultants de BearingPoint et ValueQonnect ont été recrutés afin d'apporter leur expertise à la stratégie de l'organisation.

“ Grâce à leur aide, nous avons pu nous comparer aux meilleures pratiques du secteur à partir de cadres tels que l'Institute of Asset Management (IAM) et la NTA 8120 ”, a expliqué Van Oorschot. Ce processus d'analyse comparative a souligné l'importance d'une gestion intégrale à toutes les étapes du cycle de vie de la gestion d'actifs.

Principes Fondamentaux

La proposition de projet incluait des principes essentiels visant à exploiter les avantages de la numérisation, à utiliser des solutions standardisées et à désigner des gestionnaires d'actifs de produits. L'objectif était de garantir une stratégie de gestion cohérente qui s'aligne facilement sur les cycles de vie des produits.

Le rôle des arrêts aux stands

Au cœur de cette transformation, l'introduction de “pitstops” était une manœuvre tactique conçue pour résoudre rapidement les problèmes. “Considérez-les comme des arrêts aux stands en Formule 1”, a déclaré Erwin van Gulik, conseiller principal sur le projet. L'idée était de créer des sessions rapides et intensives impliquant des équipes interdépartementales afin d'identifier les problèmes, de discuter des solutions potentielles et de prendre des décisions rapides dans un délai limité.

Cette approche agile a permis au département de rester à l'écoute des attentes des parties prenantes et de s'adapter rapidement aux nouveaux défis sans perdre le rythme.

Engagement et soutien

La mise en œuvre d'un nouveau modèle opérationnel peut être une tâche ardue, surtout lorsqu'elle exige l'engagement du personnel. Van Oorschot l'a reconnu : “ L'adaptation à un nouveau flux de travail comporte naturellement son lot de défis. Cependant, nous avons bénéficié d'un encadrement solide tout au long du processus, garantissant que chaque voix compte dans ces discussions. ”

Selon Van Gulik, favoriser la collaboration durant ces sessions était primordial, utilisant l'équation ‘ Impact = Qualité x Acceptation ’ pour renforcer l'idée que l'implication collective mène à un changement tangible.

Bâtir un Cadre Cohérent

La transformation ne visait pas seulement à résoudre des problèmes immédiats, mais aussi à établir une compréhension commune des termes et des concepts clés. Van Gulik a noté : “ Les arrêts aux stands ont facilité un environnement où nous avons bâti un cadre unifié, améliorant la communication et la collaboration à tous les niveaux. ”

Favoriser la collaboration

L'approche remaniée de Stedin mettait fortement l'accent sur la transparence et le travail d'équipe. Leurs “Journées de Collaboration” permettaient aux membres d'équipe de différents départements de se réunir, de partager des idées et de travailler collectivement à la réalisation des objectifs organisationnels.

Cette initiative s'est avérée révolutionnaire, permettant un meilleur alignement sur les développements en cours et favorisant un sentiment de communauté et de responsabilité partagée au sein du département.

Surmonter les défis passés

Grâce à la nouvelle procédure désormais bien ancrée au sein du service de gestion d'actifs, les problèmes historiques sont progressivement résolus. L'ancienne mentalité de cloisonnement — où les équipes travaillaient de manière indépendante — a été éradiquée, favorisant ainsi la collaboration et améliorant l'efficacité opérationnelle.

Van Oorschot a réfléchi à ce changement : “ Auparavant, les équipes se concentraient uniquement sur leurs propres tâches, avec une collaboration externe limitée. La mise en place des arrêts aux stands a permis de briser cette mentalité, en facilitant un environnement d'équipe plus favorable et en améliorant la synergie sur tous les fronts. ”

Perspectives d'avenir

Grâce à la transformation structurée, soutenue par BearingPoint et ValueQonnect, Stedin est prêt à s'engager sur une voie ciblée vers la durabilité et l'efficacité futures de la gestion de ses actifs. “ Nous avons reconnu la nécessité de développer de nouvelles compétences pour mieux nous adapter à l'évolution du paysage industriel ”, a conclu Van Oorschot. “ Notre transition garantit que nous ne nous contentons pas de suivre le rythme, mais que nous anticipons les défis futurs. ”

Conclusion

En résumé, les initiatives novatrices de Stedin, avec l'introduction d'un nouveau modèle opérationnel cible et l'utilisation d'arrêts aux stands dans ses pratiques de gestion d'actifs, témoignent de son engagement envers l'efficacité et l'adaptabilité. Dans le contexte plus large de la logistique, les organisations qui adoptent de telles approches proactives amélioreront sans aucun doute leurs capacités opérationnelles.

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