Tech Executives Lead the Retail C-Suite Gold Rush – What It Means for Retail Strategy

Recommendation: Promouvoir un responsable principal de la technologie de vente au détail pour piloter les initiatives cross-canal et investir dans des expériences basées sur les données qui transforment les canaux en flux de valeur cohérents pour la plupart des détaillants. Ce plan doit être fondé sur une feuille de route précise, limitée dans le temps et assortie de jalons clairs.

Priorité à la titularisation et à la responsabilisation : Donner à un membre de la direction (C-suite) ayant plusieurs années d'ancienneté la responsabilité de la planification à long terme afin de garantir que les initiatives en matière de marchandisage, de chaîne d'approvisionnement et d'expérience client restent alignées sur ce qui compte pour le détaillant. Cela devient une source unique d'information fiable, et les équipes bénéficient d'une orientation plus claire, ce qui réduit les cloisonnements et accélère les décisions.

Quatre initiatives concrètes à lancer dès maintenant : 1) unifiez les données sur les canaux en ligne et hors ligne grâce à une plateforme de données client ; 2) investissez dans des piles technologiques modulaires qui permettent de faire évoluer les canaux ; 3) établissez une boucle d'expérimentation rapide avec des ICP précis ; 4) créez des chaînes reliant le merchandising, le marketing et l'approvisionnement afin de réduire le délai de rentabilisation. Ces étapes fournissent un manuel pratique et permettent de rester concentré sur les victoires à court terme.

Ce qu'il faut considérer ensuite : Identifier la source de vérité derrière les initiatives et s'assurer que le responsable possède une feuille de route pragmatique. Pour plus de clarté, rattacher chaque initiative à un résultat concret pour le client. Utiliser une gouvernance légère pour supprimer les blocages et maintenir la dynamique, tout en conservant une approche humaine qui résonne tant auprès des associés en magasin qu'avec les équipes de commerce électronique.

Attentes en matière de résultats : Lorsque le leadership s'aligne, le détaillant peut véritablement dépasser les résultats prévus. Prioriser les besoins des catégories à marge élevée, surveiller le délai de rentabilisation et itérer rapidement afin que la plupart des équipes du détaillant constatent des gains mesurables dans un délai de six à neuf mois si les initiatives restent étroitement définies et dotées de ressources suffisantes.

Implications pratiques pour les dirigeants qui façonnent les décisions en matière d'informatique, de données et de mise sur le marché

Embauchez un chef de file des données et de la technologie capable de superviser l'informatique, les données et les plateformes de commercialisation. Recrutez les bonnes personnes pour bâtir une structure de données unifiée qui relie les clients, les magasins et les chaînes d'approvisionnement, permettant ainsi des initiatives axées sur l'automatisation et des décisions plus rapides. Au cours des 90 premiers jours, verrouillez une source unique de vérité et établissez des tableaux de bord pour permettre aux dirigeants de prendre des mesures.

Créer deux ou trois initiatives interfonctionnelles qui alignent les équipes IT, science des données et GTM autour des cas d'usage les plus stratégiques, tels que la tarification, les promotions et les lancements de nouveaux produits. Suivre des indicateurs concrets : délai d'obtention d'informations, revenu par client et qualité des données. Au Canada, uniformiser les définitions et les modèles de données sur les canaux en ligne et hors ligne afin de réduire les transferts et d'accélérer les expériences, et intégrer les sources de données les plus récentes pour obtenir des informations plus riches.

Renforcer la gouvernance des données et les pratiques de stockage : appliquer un accès basé sur les rôles, des calendriers de conservation et la traçabilité automatisée des données. Mettre en place une automatisation pour surveiller la qualité des données et la conformité aux politiques, permettant aux gestionnaires de se concentrer sur les expériences et la réduction des risques. Aligner les équipes informatiques et de sécurité avec les responsables de produits afin de maintenir la dynamique des initiatives tout en assurant la protection des clients.

Remanier le moteur de commercialisation autour de systèmes intégrés qui alimentent les équipes de terrain et les canaux numériques. Définir les rôles pour les connaissances client, les responsables de canaux et les partenaires opérationnels. Hershey et d'autres marques de biens de consommation illustrent comment la liaison des systèmes CRM, de point de vente et de chaîne d'approvisionnement réduit les temps de cycle et améliore la vitesse de lancement, tandis que l'approche de Hershey permet d'automatiser à grande échelle la tarification et les promotions.

Finaliser un budget pratique et un plan de recrutement : lister les rôles les plus essentiels, y compris les ingénieurs de données, les responsables de plateforme et les spécialistes des technologies marketing ; embaucher des spécialistes là où le plan l'exige ; établir une feuille de route sur douze mois avec des étapes trimestrielles, visant à gérer un million d'interactions avec les clients et à stocker les données sur tous les canaux. Suivre le ROI par l'adoption de l'automatisation, la disponibilité du système et l'amélioration de l'expérience client, en veillant à ce que les dirigeants constatent des progrès clairs.

Le fabricant de crèmes glacées Magnum se prépare à une ‘ nouvelle frontière ’ après la scission d’Unilever : implications technologiques

Investir dans une pile technologique unifiée et modulable pour l'ensemble du réseau de détaillants de Magnum renforcera le lien entre la connaissance du consommateur et l'exécution du produit, conçu pour la vitesse, augmentant les ventes et accélérant la mise sur le marché de nouvelles saveurs.

Pour gérer la scission d'Unilever, piloter des initiatives transversales aux produits, à la chaîne d'approvisionnement et au service client permettra de braver les risques et de préserver la dynamique, en réduisant les cloisons entre les équipes.

La directrice générale Michele Doering dirigera une équipe interfonctionnelle, harmonisant les rôles dans les domaines du marketing, des opérations et de l'informatique afin de traduire les données en actions, conçues pour être déployées à l'échelle du réseau de l'entreprise et des entreprises partenaires.

L'analytique appliquée à l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement aidera à remédier à la baisse des niveaux de stocks, à identifier rapidement les problèmes, à attribuer la responsabilité de la gouvernance à une personne, à optimiser la tarification et à réagir rapidement aux promotions, garantissant ainsi un délai de rentabilisation rapide.

Les collaborations avec les universités et les partenaires industriels transformeront l'expérimentation, en mettant l'accent sur la modélisation prédictive et la science du consommateur pour éclairer les nouvelles dénominations de produits et les innovations en matière de saveurs, permettant ainsi une itération plus rapide du concept à la mise en rayon.

À travers les organisations, l'initiative nécessitera d'investir dans la formation et une gouvernance claire, en équilibrant le risque et la vitesse alors que le rythme du changement s'accélère chez la plupart des détaillants, afin de maintenir des concurrents comme hersheys pretzels et dots sur leurs gardes.

Hershey nomme un directeur de la technologie : feuille de route de l'automatisation de l'analytique et impact sur les opérations

Recommandation : le directeur de la technologie de Hershey devrait consolider les données dans une plateforme d’analyse unique, en remplaçant Excel et d’autres logiciels par une pile technologique intégrée qui fournit des informations en temps réel à l’équipe de direction. Auparavant, les équipes s’appuyaient sur des feuilles de calcul mises à jour manuellement et des systèmes isolés ; le passage de cette configuration fragmentée réduira les problèmes, accélérera les décisions et garantira que les investissements dépassent les coûts de base, mettant ainsi fin à la perte de qualité des données. Un tableau de bord convivial pour les rapports traduira des données complexes en actions claires pour les équipes en magasin, en usine et sur le terrain.

Feuille de route : La phase 1 établit la gouvernance des données, une couche d'analyse de base et l'automatisation des rapports de routine afin de connecter les données de fabrication, d'approvisionnement et de vente. La phase 2 ajoute des prévisions avancées et une planification de la demande à l'aide de technologies telles que les modèles pilotés par l'IA et l'apprentissage automatique. La phase 3 étend l'analyse des fournisseurs et la performance des produits à l'ensemble du portefeuille. Les initiatives comprennent la construction d'un lac de données, la normalisation des définitions de données et le déploiement de l'automatisation robotisée des processus (RPA) pour gérer les tâches répétitives. À partir de ces mêmes données, les équipes génèrent des informations qui éclairent le développement des produits et les décisions de mise sur le marché. Un point essentiel est de maintenir une source unique de vérité.

Impact sur les opérations : L'automatisation de l'analyse transforme les opérations en améliorant les cycles de la commande à la livraison, en réduisant les retouches manuelles et en renforçant la précision des stocks. Lors des essais pilotes, les tableaux de bord en coulisses ont permis de réduire les contrôles manuels d'environ 60 %, d'augmenter la précision des prévisions de 12 à 15 % et de réduire les ruptures de stock d'environ 20 %. Les économies annuelles attendues, qui se chiffrent en millions, proviendront de la réduction des coûts de main-d'œuvre, de la diminution des erreurs et de l'amélioration de la disponibilité des produits dans l'ensemble du portefeuille.

Population et gouvernance : les cadres supérieurs doivent soutenir l'initiative avec des indicateurs clairs, investir dans des ingénieurs de données expérimentés et intégrer l'expertise dans les domaines de la fabrication, de l'approvisionnement et des ventes. Le directeur de la technologie doit nommer un conseil d'analyse interfonctionnel et assurer une formation continue afin de rester à la pointe du progrès. L'investissement dans la technologie et les logiciels permettra d'accroître les avantages au fur et à mesure de l'évolution des capacités, et le journaliste constatera la mise en place d'une boucle d'amélioration continue et transparente qui permet de suivre les problèmes, de les résoudre et de démontrer le retour sur investissement. La gamme de produits gagnera en rapidité de mise sur le marché grâce à l'automatisation et à une meilleure connaissance des clients.

Le directeur de la technologie de Hershey est un ancien d'Amazon : implications en matière de cloud, de données et d'écosystème de partenaires

Adoptez un data fabric cloud-first ancré dans AWS pour unifier les données à travers les canaux en ligne et physiques, permettant une analytique en temps réel qui aide Hershey à exceller dans les promotions, la tarification et l'assortiment. Cette approche réduit les perturbations en fluidifiant le flux de données entre les magasins, les entrepôts et les points de contact numériques, créant une source unique de vérité pour les données sur les produits, les clients et l'approvisionnement, à laquelle les équipes peuvent se fier. Doering, le CTO de Hershey et ancien d'Amazon, dirige des lacs de données modulaires, des pipelines de diffusion en continu et une pile logicielle évolutive qui stocke, traite et publie des informations sur un million d'événements quotidiens, permettant ainsi de prendre des décisions plus éclairées dans le cadre des initiatives menées par le président et des stratégies de canal. Cela leur donne un accès plus rapide à des informations essentielles.

En termes de rôles et de gouvernance, Doering devrait aligner les rôles des unités technologiques, de science des données et commerciales, le président assumant un rôle actif dans la gestion des risques, des politiques et de la conformité. Une approche axée sur la science sous-tend le travail, tandis qu'un Cadre de gouvernance des données publié une carte claire des responsabilités de chaque membre réduit les frictions et accélère les cycles de décision entre les différents services. doering met à profit son expérience d'Amazon, renforçant ainsi le virage technologique.

Du point de vue du canal et de l'écosystème, Hershey devrait s'appuyer sur un vaste écosystème de partenaires pour accélérer la mise sur le marché au sein des entreprises et des sociétés sœurs. Cela signifie que création collaboration formelle avec des partenaires logiciels et technologiques, accélération du stockage et de la synchronisation des données dans le cloud, et construction d'intégrations sécurisées dans les vitrines en ligne et les canaux de vente au détail. La stratégie doit continuer à investir dans la surveillance des risques, la cybersécurité et les capacités de science des données afin que les équipes de l'entreprise puissent faire face aux perturbations et à la croissance, en veillant à ce que la pile technologique évolue à mesure que les volumes des canaux approchent le million.

Les dirigeants techniques sont la dernière ruée vers l'or des C-suite du commerce de détail : des actions pour aligner l'informatique, les données et le merchandising

Nommer un chef transversal responsable de mener l'harmonisation de l'informatique, des données et du marchandisage. Ce rôle s'appropriera la chaîne de données de la source au rayon, définira une feuille de route unifiée et éclairera les décisions avec une source unique de vérité. Le délai de rentabilisation commence dans les 90 jours, avec un plan visant à dépasser la précision actuelle des prévisions et les objectifs de vente.

Bâtissez un workflow données-à-produits unifié en consolidant les systèmes en une pile modulaire basée sur l'API : un lac de données numérique qui agrège les ventes, les promotions, l'inventaire et les attributs des produits. Les points sur les tableaux de bord KPI doivent s'aligner pour les marchands et les planificateurs, permettant des décisions en temps quasi réel. Christopher de l'analyse et Michèle du merchandising unissent leurs forces en tant que co-responsables, menant des expériences rapides et définissant les prochaines actions à entreprendre.

Lancer des pilotes dans 2 à 3 catégories où le merchandising axé sur les données peut démontrer une amélioration immédiate : optimisation des prix, rééquilibrage de l’assortiment et flux des stocks. Nommer une équipe transversale et fixer des jalons de 12 semaines, avec une responsabilité claire pour chaque jalon. Surveiller les risques, la confidentialité des données et la dépendance vis-à-vis des fournisseurs ; si un pilote prend du retard, réaffecter rapidement les ressources. L’équipe rendra compte de ses progrès à la haute direction et informera chaque membre à l’aide de tableaux de bord concis, tenant ainsi l’ensemble de l’entreprise au courant.

Utilisez les indicateurs qui comptent : le délai d'obtention d'informations, la précision des prévisions et l'augmentation des marges, ainsi que les chances de placement réussi en rayon. Effectuez un suivi hebdomadaire avec une mise à jour de type reportage et comparez avec Amazon et d'autres pairs pour évaluer la compétitivité. Bâtissez une culture vétéran, informée par les données, qui valorise les modèles Excel pour la planification de scénarios et évite le surapprentissage des promotions ; lorsque les données rencontrent l'action, l'augmentation des bénéfices a tendance à suivre par incréments réguliers. Tous les tests ne sont pas couronnés de succès financiers, mais chaque boucle d'apprentissage pousse les résultats vers le haut.

À mesure que le programme gagne en maturité, le détaillant continuera à affiner le modèle opérationnel, à nommer des responsables de capacités supplémentaires et à rechercher des opportunités de mise à l'échelle sur tous les canaux. La nouvelle approche devrait uniformiser l'expérience en ligne et en magasin, réduire la baisse de performance dans les catégories clés et éclairer la prochaine vague d'investissements en merchandising. Une intégration bien exécutée aidera l'entreprise à maintenir une chaîne compétitive, à minimiser les risques et à transformer les données en améliorations mesurables et durables des ventes.

Dive Insight et Dive Brief : transformer les signaux de l’industrie en priorités technologiques pour les détaillants

Pour exceller dans ce domaine, commencez par un plan de 90 jours qui mappe les signaux du secteur à un backlog technologique concret et publiez un tableau de bord de leadership pour éclairer les décisions.

Le guide est établi à partir de données provenant des systèmes de point de vente, de fidélisation et de GRC, conçu pour éclairer les décisions d'investissement à travers le prisme de l'orientation client.

Signaux clés à traduire en priorités :

• Les besoins des clients, qu'ils soient exprimés en ligne ou hors ligne, stimulent les investissements dans l'automatisation afin de réduire les frictions et d'accélérer les achats pour un plus grand nombre de clients.
• L'harmonisation des noms de produits et la cohérence des catalogues entre les chaînes réduisent les frictions de recherche et accélèrent le délai avant le premier achat ; identifiez les éléments qui génèrent des revenus et alignez-les sur une taxonomie unique.
• Les signaux d'automatisation montrent que les pipelines de données et la prise de décision automatisés offrent des cycles plus rapides et réduisent les reprises manuelles.
• Les données opérationnelles issues des points de vente, des magasins, de l'exécution des commandes et des canaux en ligne créent une carte claire des endroits où les investissements technologiques devraient atterrir en priorité.
• Les informations publiées par le secteur montrent des gains mesurables lorsque l'automatisation est placée au cœur des flux de travail, et non en tant que projets pilotes isolés.

Plan d'action pour transformer les signaux en priorités :

1. Définir un backlog à trois niveaux : données fondamentales, flux de travail automatisés et expériences client évolutives.
2. Nommer officiellement un vétéran à la tête de la stratégie technologique, qui pilotera les flux de travail interfonctionnels et veillera à ce qu'une expertise approfondie circule entre les équipes.
3. Élaborer une nomenclature et une taxonomie de catalogue qui prennent en charge une source unique de référence pour les produits à travers les chaînes et les canaux.
4. Lancer un projet pilote d'automatisation de 90 jours dans une première cohorte de magasins et de points de contact numériques, puis itérer en fonction des résultats mesurables.
5. Publier un tableau de bord axé sur les indicateurs clés de performance (KPI) visible par les cadres supérieurs, avec des étapes concrètes et une vue transparente de l'avancement qui éclaire les décisions.
6. Surveiller en permanence l'impact sur les clients, en utilisant des boucles de rétroaction pour affiner les priorités axées sur les besoins et ajuster la feuille de route.

Célébrités sobres et bière sans alcool : quels signaux de leadership technologique pour le marketing et la distribution

Invest in trois chaînes: campagnes de célébrités abstèmes, expériences directes aux consommateurs et partenariats avec des détaillants ; investir dans ces canaux permet au marketing et à la distribution d’évoluer rapidement, avec une attribution claire et un potentiel de exceed cibles. Le dernier les données montrent qu'un leadership technologique fort aligne le storytelling produit avec customer besoins tout en maîtrisant les coûts.

Les signaux de leadership technologique qui comptent comprennent le Direction générale se lancer dans la prise de décision basée sur les données, l'embauche advanced analystes et en appliquant un digital l'état d'esprit dans toute l'entreprise. Ils ont recruté des spécialistes qui peuvent Excel lors de la création de tableaux de bord, managing problèmes, et connecter les points de contact client à travers channels. Ces dirigeants façonnent roles et créez le charge pour l'expérimentation qui reste alignée sur les revenus principaux. Pour beaucoup companys, ce changement implique l'embauche de dirigeants capables d'harmoniser le merchandising, le marketing et la chaîne d'approvisionnement.

La stratégie de distribution se concentre sur chain integrity across chains et channels. En coordonnant avec les grossistes, les détaillants et les partenaires DTC, les leaders technologiques préviennent les conflits et accélèrent la disponibilité des produits. Cette approche peut générer Hershey-scale la distribution en créant une source unique de vérité, en intensifiant les promotions les plus efficaces et en investissant dans des tactiques spécifiques à chaque canal. Le résultat réduit les problèmes et aide les clients à trouver le produit dans three lieux principaux : en magasin, en ligne et sur mobile.

Sur le plan opérationnel, les dirigeants utilisent Exceldes tableaux de bord basés sur des rôles afin de surveiller le rythme, la performance et le coût par canal. Ils assignent fort, des rôles dédiés pour managing la chaîne d'approvisionnement, s'assurer que la chaîne reste tendue et tester le modèle en situation de forte demande. Ce appliqué La discipline aide. businesses accélérer le mouvement avec moins d'erreurs et ouvre une voie claire aux investissements dans de nouveaux canaux et partenariats.