Ceva zintegrowała Bolloré Logistics po przejęciu przez CMA CGM

Rekomendacja: należy kontynuować realizację freedebt poprzez pełną integrację obu sieci, co wzmocni bilans, skróci cykl rozliczeniowy i stworzy bardziej odporny model operacyjny.

Firma planuje forsować. growth poprzez nastawiony na przejęcia konsolidacja, która jednoczy Amerykę i Wschód, rozszerzając ich zasięg przy jednoczesnym zachowaniu ciągłości usług i zdyscyplinowanego planu kapitałowego.

Rudolphe notatki, że warunki ugody będą priorytetem, z płatny dostosowanie zobowiązań i wykorzystania aktywów. statki i kluczowymi dostawcami; inicjatywa, której towarzyszą ulepszenia w zarządzaniu, ma na celu uwolnienie rosnącej efektywności i bardziej przejrzystych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej.

Ten plan dotyczy limited wzrost nakładów inwestycyjnych przy jednoczesnej ekspansji networks w całej Ameryce i na wschodzie, wykorzystując. growing bazie klientów i ujednoliconą strategię zaopatrzenia, aby osiągnąć dodatkowe marże zarówno z działalności lądowej, jak i morskiej.

Oś czasu: Kamienie milowe integracji od zamknięcia do pełnego dostosowania operacyjnego

Rekomendacja: przyjęcie stopniowego tempa integracji z wykorzystaniem chmurowego szkieletu danych w pierwszej kolejności, jednego szefa integracji i niezależnego zarządzania w ciągu pierwszych 60 dni. Due diligence cevas wyznacza priorytety, a jawny plan inwestycyjny z płatnymi etapami i opublikowanymi celami kieruje realizacją. Takie podejście wspiera ekosystemy handlowe, szwajcarskich dostawców i szeroką sieć partnerską, jednocześnie utrzymując zgodność pozostałych aktywów i umożliwiając pełną realizację w sieci.

Faza 1: Gotowość i zarządzanie

0-30 dni: powołanie szefa integracji, utworzenie niezależnej grupy sterującej, sfinalizowanie statutu integracji przejęcia, potwierdzenie ograniczonego zakresu i kontroli ryzyka oraz publikacja wstępnego planu. Rodolphe prowadzi strumień prac; Cevas wnosi listę kontrolną gotowości. Warstwa danych w chmurze zostaje aktywowana, aby wspierać zespoły ds. handlu u szwajcarskich partnerów i w szerszej sieci udziałów.

30-60 dni: zmapowanie pozostałych procesów, uzgodnienie warunków z dostawcami i rozpoczęcie migracji podstawowych danych do wspólnego szkieletu ERP-WMS. Plan przewiduje ekonomiczne pilotaże z zespołami petit i baar w celu przetestowania nowych przepływów pracy; wszystkie etapy są powiązane z płatnymi zatwierdzeniami i niezależnymi audytami; publikowane pulpity nawigacyjne pokazują postęp i wskazują na stałą poprawę czasu realizacji zamówień.

Faza 2: Dostosowanie operacyjne i konwergencja realizacji

60-180 dni: ujednolicić dane podstawowe, zestandaryzować procesy i wdrożyć wspólne KPI w całej sieci; osiągnąć wiodące wyniki w operacjach od zamówienia do zapłaty i realizacji. Rozszerzyć model danych w chmurze na wszystkie huby, wdrożyć wspólny widok zapasów i poprawić udział poziomów usług. Pozostałe starsze SKU zostają wycofane; inwestycja wspiera formalne partnerstwo z Bolloré w celu przyspieszenia realizacji celów powyżej podstawowych wskaźników.

180+ dni: monitoruj zrównoważony wpływ, potwierdź normalizację zatrudnienia i ustal długoterminowe warunki zamówień. Ekosystem działa niezależnie od przestarzałych struktur i osiąga wyniki powyżej celów, przewyższając bazowe zyski. cevas kontynuuje raportowanie metryk; rodolphe pozostaje strategicznym sponsorem; notatki dotyczące synergii przejęcia wskazują na wyraźny wzrost poziomu usług i efektywności kosztowej w przepływach handlowych.

Ruchy w zarządzie: Powołania, rezygnacje i przydziały do komitetów

Rekomendacja: w ciągu 30 dni wyznaczyć przewodniczącego komitetu audytu zorientowanego w regulacjach, aby wzmocnić kompleksowy nadzór nad procesami rozliczeniowymi i relacjami w zakresie wysyłek transgranicznych; zapewnić, by to powołanie stało się wyraźnym sygnałem dla akcjonariuszy i rynków.

• Spotkanie: rekrutacja niezależnego dyrektora z Ameryki z udokumentowanym doświadczeniem w zakresie zarządzania w grupach międzynarodowych; dyrektor ten zostanie przewodniczącym komitetu audytu i dołączy do komitetu ds. ryzyka, aby wprowadzić bardziej rygorystyczne ramy kontroli dla grupy.
• Rezygnacje: plan obejmuje odejście jednego doświadczonego dyrektora niewykonawczego i jednego dyrektora wykonawczego w ciągu roku w celu usprawnienia procesów decyzyjnych; obie rezygnacje są zgodne ze zmienioną strategią i zostaną zakomunikowane akcjonariuszom wraz z formalnym potwierdzeniem.
• Przydział do komitetów: restrukturyzacja w celu utworzenia dedykowanego komitetu ds. ryzyka, któremu przewodniczyć będzie nowo powołana osoba; komitetowi ds. ładu korporacyjnego przewodniczyć będzie najstarszy niezależny dyrektor; powołanie drugiego niezależnego dyrektora ds. monitorowania zgodności z przepisami w Ameryce i Europie; to najbardziej zauważalna poprawa ładu korporacyjnego w tym roku.
• Nadzór nad spółką zależną: wzmocnienie nadzoru nad kluczową spółką zależną ze Szwajcarii; ustanowienie bezpośredniej linii raportowania do zarządu w zakresie ugód regulacyjnych i wydajności platformy; spółka zależna będzie zatwierdzać kwartalne wpływy i noty zgodności.
• Proces regulacyjny i rozliczeniowy: wdrożyć kompleksowy proces w celu przyspieszenia cykli rozliczeniowych, z zamiarem skrócenia czasu cyklu o 15-20% w tym roku; zapewnić śledzenie metryk cenowych i przepustowości na wszystkich kontynentach i raportowanie ich akcjonariuszom.
• Platforma i partnerstwa: wzmocnienie współpracy z Gefco i innymi firmami partnerskimi z sektora spedycyjnego; podpisane umowy z dwoma firmami przewozowymi w celu poprawy przepustowości i skrócenia czasu realizacji; platforma zatrudnia tysiące osób w różnych regionach i łączy obecnie sieć Grupy od Ameryki po Europę i Azję za pomocą jednego, skonsolidowanego przepływu odbioru.
• Wskaźniki finansowe i strategiczne: prowadzić panel monitoringu wyświetlający kluczowe wskaźniki, takie jak przychody w miliardach, średnia oferowana cena i struktura przychodów według kontynentu; wykorzystywać te dane do kwartalnych aktualizacji dla akcjonariuszy i potencjalnych nabywców.

Synergie operacyjne: Konsolidacja sieci logistycznej i planowanie zdolności produkcyjnych

Rekomendacja: ustanowić niewielką, opartą na platformie konsolidację sieci, aby wesprzeć architekturę dwu-węzłową, wyrównując węzły według kwadrantu od punktu środkowego, aby wykorzystać wspólne usługi. Poprawi to poziomy usług i zlikwiduje luki, jednocześnie zmniejszając maksymalne zadłużenie.

Model operacyjny będzie opierał się na partnerstwach z umowami z spedytorami w celu zabezpieczenia stabilnych możliwości przewozowych; cgms i borusan wykorzystują wspólną bazę zasobów i będą traktowane priorytetowo w planowaniu. Scentralizowana platforma technologiczna będzie przeprowadzać symulacje zdolności produkcyjnych na różnych rynkach, w tym segmentach motoryzacyjnych, w celu określenia pozostałych możliwości i identyfikacji wąskich gardeł. Moduły spedag wspierają wykrywanie popytu, a przepływy pracy maccfa zajmują się dostosowaniem finansowym. Sojusz wykorzystuje wspólną platformę do koordynacji.

Działania strategiczne i kolejność ich wykonywania

Realizacja w trzech fazach zapewnia minimalne zakłócenia: konsolidacja regionalnych obszarów działania wokół głównych, mocno obciążonych aktywami lokalizacji, a następnie zamknięcie zbędnych szlaków i przejście na zoptymalizowaną, mniejszą sieć. Mały zespół zaprojektuje harmonogram zarządzania, jednocześnie wykorzystując aktualną szybkość do przyspieszenia korzyści. Plan będzie wspierany przez mapę ryzyka opartą na kwadrantach, a od przeglądu w połowie okresu zostanie dostosowana ścieżka.

Wpływ finansowy i ograniczanie ryzyka

Co istotne, wyniki finansowe obejmą szybszy obrót aktywami i zmniejszone zadłużenie dzięki skonsolidowanej działalności. Podejście to ogranicza nakłady inwestycyjne przy jednoczesnym rozszerzaniu usług na rynki, które wymagają elastyczności. Pozostałe moce produkcyjne zostaną przekierowane do światów o wysokim potencjale w obszarach e-commerce i zaopatrzenia motoryzacji, a spostrzeżenia spedag będą kierować redystrybucją. Zdyscyplinowana struktura zarządzania i jednolity model współpracy z spedytorem zmniejszają zmienność i wzmacniają sieci wsparcia.

Wpływ na zobowiązania wobec klientów: Umowy, SLA i zmiany w świadczeniu usług

Rekomendacja: wdrożyć zintegrowany, ujednolicony katalog usług do listopada ze standardowymi umowami i SLA, wspierany przez jednolitą strukturę umów, aby zagwarantować docelowe czasy realizacji i zapobiec lukom w dostawie.

Niezależne zarządzanie z regionalnymi członkami z Ameryki i innych rynków zapewnia w przybliżeniu równy wpływ na codzienne decyzje, znacząco zwiększając kontrolę nad świadczeniem usług i umożliwiając szybsze reagowanie w wyjątkowych sytuacjach. Model powinien wykorzystywać przepływy pracy spedag oraz jasne uzupełnienie między partnerami przewozowymi a operacjami przedsiębiorstwa, dodając redundancję bez zwiększania tarcia. Grupa publikuje kwartalne aktualizacje wyników dla kierownictwa.

Warunki umów powinny odzwierciedlać wartość dla klientów, z warstwową ofertą obejmującą poziom platynowy dla strategicznych klientów. Nowe warunki staną się podstawą w świecie usług, obejmując Amerykę, regiony amerykańskie i inne obszary geograficzne. Dodaj Borusan i innych kluczowych partnerów do formalnej, opublikowanej umowy, uzupełniając istniejące relacje korporacyjne i zwiększając odporność sieci.

Strategia finansowa i zarządzanie: Budżet, nakłady inwestycyjne i uprawnienia decyzyjne

Rekomendacja: scentralizować budżetowanie z odpowiedzialnością na poziomie działów i ścisłymi progami wydatków kapitałowych (capex); wdrożyć sformalizowaną macierz praw decyzyjnych przyznającą komitetowi wykonawczemu prawo weta w przypadku inwestycji przekraczających predefiniowane progi; dostosować finansowanie do kamieni milowych i harmonogramu rozliczeń w okolicach zamknięcia roku, aby zminimalizować luki finansowe.

Architektura zarządzania

W odpowiedzi na rosnącą złożoność wynikającą z przejętych spółek, wdrażamy warstwę zarządzania opartą na dywizjach z jasnymi ścieżkami eskalacji dla wydatków inwestycyjnych (capex), wydatków operacyjnych (opex) i przepływów wewnątrzgrupowych. Publikujemy miesięczne dashboardy przekształcające mikrostrumienie danych w praktyczne wnioski, wspierane przez platformę opartą na chmurze, zapewniającą bezpieczny i audytowalny dostęp. Koordynacja regionalna inspirowana Borusanem wpływa na kontrolę płynności i ryzyka, a ramy regulacyjne są wbudowane w podstawowe procesy w celu zapewnienia zgodności. Wzmocnienie nadzoru pozostaje priorytetem. Struktura skraca cykle zatwierdzania i poprawia spójność w całej grupie.

Ramy alokacji kapitału

Budżetowanie inwestycyjne wykorzystuje model bramkowy: poniżej 5 mln wydatków kapitałowych zatwierdzają kierownicy oddziałów; 5-20 mln wymaga akceptacji CFO; powyżej 20 mln wymaga zgody zarządu. Zamknięcie grudnia i prognozowanie na koniec roku zasilają bazę, z trzyletnim horyzontem kroczącym, aby odzwierciedlić bieżący wzrost w przejętych spółkach. Model uwzględnia skorygowany o płynność i ryzyko wynik, powiązany z akcjami, inwestycjami w technologie i dostępnością finansowania; metryki maccfa są uwzględniane w punktacji, aby poprawić szczegółowość, a oferowane linie dłużne są oceniane pod kątem obowiązkowego harmonogramu rozliczeń, aby uniknąć kryzysu płynności na koniec okresu. Jednostki organizacyjne mają swobodę działania w ramach progów; ramy zapewniają niezbędną elastyczność w realokacji środków w ciągu roku i obsługują oceny zakończonych projektów, zachowując jednocześnie dyscyplinę bilansową.