Ceva Logistics przejmuje Jednostkę Zarządzania Fretem CMA CGM, a partnerzy pogłębiają współpracę.

Recommendation: Wdrożyć ujedniconą platformę opartą na pojedynczym zasobie danych, a model zarządzania pięciopunktowego, oraz wspólny ekosystem dostawców, aby dopasować cele i wzmocnić misję na rzecz globalnej odporności.

W praktyce powiązania sojusznicze dwóch czołowych graczy w globalnych usługach łańcucha dostaw, dostarczając zwiększona widoczność w całej sieci, redukując zakłócenia nawet o 25%, i zwiększając elastyczność w pięciu regionach poprzez skoordynowane planowanie zasobów, ustandaryzowane dane i współdzielone zasoby na potrzeby wdrażania i realizacji.

Dla professional zespoły w działach zaopatrzenia i operacji, ta zmiana przekłada się na bardziej spójne procedury, lepsze zarządzanie ryzykiem i szybsze cykle decyzyjne; misja koncentruje się na zmniejszeniu tarć, umożliwiając pięć kluczowych działań: kwalifikację dostawców, alokację mocy produkcyjnych, harmonizację harmonogramów, harmonizację danych i alerty o ryzyku.

Aby urzeczywistnić ścieżkę, kadra kierownicza powinna powołać międzyfunkcyjny governance wprowadzić w życie i uruchomić sześciomiesięczny program pilotażowy w pięciu korytarzach oraz zmierzyć uproszczony zestaw kluczowych wskaźników wydajności, skupiając się na terminowości, koszcie wysyłki i czasie realizacji zamówień przez dostawców.

W środowisku szybko zmieniającego się rynku, podejście to wesprze bardziej odporną globalną sieć, zapewniając, że partnerstwa z dostawcami pozostaną zgodne z pięcioletnimi ambicjami, przy jednoczesnym zachowaniu zdolności adaptacji do zmieniających się wzorców popytu i zmian regulacyjnych. Program podnosi również rangę zawodu poprzez standaryzację praktyk w zespołach.

Uzasadnienie transakcji i kamienie milowe integracji

Rekomendacja: wdrożyć ujednolicony model zarządzania z centrum doskonałości i dedykowanym dyrektorem, aby kierować integracją przejęć, zapewniając wymierne wzrosty efektywności w całej globalnej sieci i rozszerzając możliwości obsługi dla średnich i dużych przedsiębiorstw.

Uzasadnienie i zgodność strategiczna

• Cele środowiskowe i komercyjne są zbieżne dzięki ustandaryzowanym umowom z dostawcami i usprawnionym operacjom w łańcuchu dostaw, co prowadzi do lepszych wyników w zakresie emisji, redukcji odpadów i dyscypliny kosztowej na wszystkich rynkach.
• Przejrzystość modelu operacyjnego umożliwia szybsze wprowadzanie produktów na rynek dzięki ramom procesowym, które konsolidują możliwości i umożliwiają sprzedaż krzyżową firmom na rynkach globalnych.
• Przywództwo i zarządzanie: wyznaczyć globalnego dyrektora, który będzie nadzorował punkty zwrotne w integracji, kierując się spostrzeżeniami z Jabil Consulting, zapewniając jasną odpowiedzialność i kontrolę ryzyka.
• Dane i raportowanie: ujednolicaj strumienie danych, aby ograniczyć czytanie fragmentarycznych raportów i udostępniać wymowne pulpity wskaźników wydajności klientom, dostawcom i zespołom wewnętrznym.
• Ustalenia i rytm operacyjny skoncentrowany na centrali: ustanowienie skonsolidowanego procesu wdrażania dostawców, katalogowania i zarządzania umowami, zmniejszającego redundancję i poprawiającego odporność łańcucha dostaw.
• Rozszerzenie możliwości: poszerzenie oferty na rynkach podstawowych przy jednoczesnym utrzymaniu silnych stron w ugruntowanych centrach, z naciskiem na rozwój komercyjny i poprawę poziomu obsługi klienta.

Kamienie milowe integracji i plan wykonawczy

• Październik: publikacja planu integracji, potwierdzenie kluczowych ustaleń i uruchomienie centrum doskonałości z dedykowanym dyrektorem, który poprowadzi zespoły interdyscyplinarne i dopasowanie dostawców.
• Następne 90 dni: standaryzacja umów z dostawcami, konsolidacja kluczowych procesów i wdrożenie współdzielonej platformy danych w celu poprawy widoczności łańcucha dostaw i redukcji duplikatów odczytów na rynkach.
• W ciągu najbliższych 6 miesięcy: ukończyć reorganizację w segmentach średnich i globalnych, wdrożyć wspólne wskaźniki wydajności i rozpocząć stopniowe wprowadzanie na rynek w celu zwiększenia satysfakcji klienta i zasięgu komercyjnego.
• 12 miesięcy: osiągnięcie wymiernych wzrostów efektywności, obniżenie całkowitego kosztu obsługi oraz wykazanie poprawy stanu środowiska dzięki scentralizowanemu raportowaniu i zdyscyplinowanym ustaleniom w ośrodku i operacjach terenowych.

Zmiany w modelu operacyjnym i plan wdrożenia

Rekomendacja: Utworzyć centralne centrum kontroli i wyznaczyć jednego dyrektora ds. integracji, który będzie kierował transgranicznym ujednolicaniem; rozpocząć wdrażanie w październiku z 90-dniową stabilizacją, a następnie rozszerzyć na korytarze o dużym natężeniu ruchu do następnej wiosny.

Przejście z rozdrobnionych lokalnych procesów roboczych do ujednoliconego modelu redukuje przekazania z sześciu do czterech, zwiększa przejrzystość dla klientów i skraca czasy cyklu o około 15%. Ogólnym celem jest podniesienie jakości usług dla małych i średnich spedytorów przy jednoczesnym zwiększeniu możliwości dla tych, którzy przewożą większe wolumeny.

Zarządzanie: trzy szczeble – centralne kierownictwo, dyrektorzy regionalni i kierownicy ośrodków – z dedykowanym właścicielem integracji odpowiedzialnym za monitorowanie postępów. Przesunięcie personelu do trzech segmentów: kluczowe korytarze, korytarze wzrostu i ścieżki o małej skali; dostosowanie zachęt w celu obniżenia kosztów i przyspieszenia podejmowania decyzji.

Plan wdrożenia: podejście etapowe w trzech falach, z kamieniami milowymi i właścicielami, aby zapewnić odpowiedzialność. Start w październiku; standaryzacja w Q4; ekspansja w Q1; pełne pokrycie w Q2; optymalizacja w przyszłym roku.

Wpływ na poziom usług i komunikację z klientem

Rekomendacja: ustanowić scentralizowany, proaktywny protokół komunikacji, aby informować klientów w ciągu 60 minut od wystąpienia jakichkolwiek zakłóceń oraz przekazywać pojedyncze, spójne aktualizacje statusu we wszystkich regionach.

Dzięki temu strategicznemu przesunięciu organizacje zyskują odporność poprzez aktywne udostępnianie danych na czas, umożliwiając klientom dostosowywanie planów z minimalnym wpływem podczas zakłóceń, zmniejszając liczbę zapytań uzupełniających nawet o 20% w pierwszym kwartale.

Następnie wdrożyć pięć konkretnych zobowiązań: wgląd w przesyłki w czasie rzeczywistym, standardowe szablony alertów, pulpity nawigacyjne wydajności, zdefiniowane ścieżki eskalacji i harmonogram przeglądów po zakłóceniach.

Liderzy powinni klasyfikować poziom narażenia na ryzyko i podejmować proaktywne kroki, aby wyprzedzać zakłócenia, informując klientów, czego mogą się spodziewać i jak środowisko zareaguje.

Transformacja to zbiorowy wysiłek, wspierany przez partnerów konsultingowych, oferujący wzrost efektywności i przejście od reaktywnego do proaktywnego zarządzania ryzykiem, z pięcioma usprawnieniami, które mają kierować realizacją i utrzymywać ogólną jakość usług.

Ogólnie rzecz biorąc, podejście to poprawia poziom usług poprzez stałe dopasowywanie działań do potrzeb klienta, aktywne monitorowanie od centrali po punkty kontaktu oraz budowanie zaufania poprzez transparentną komunikację z organizacjami klienta od samego początku.

Optymalizacja dystrybucji Nestlé: dane wejściowe, projekt sieci i KPI

Rekomendacja: powołanie dyrektora ds. analiz i wiceprezesa ds. operacyjnych do kierowania pięciotorowym programem optymalizacji, wspartym ustrukturyzowaną inwestycją, w celu odblokowania dwucyfrowych oszczędności do października przyszłego roku.

Wprowadzanie danych i jakość danych

Zgodnie z ustaleniami, dane wejściowe koncentrują się na pięciu strumieniach: sygnałach popytu z punktów sprzedaży i e-commerce, planowanych promocjach, czasach realizacji i tranzytu dostawców, regionalnych pozycjach zapasów oraz pomiarach poziomu usług. Dane są standaryzowane u źródła i weryfikowane za pomocą scentralizowanej warstwy analitycznej, podczas gdy proces zarządzania danymi wzorcowymi redukuje błędy, które podważają prognozy i cykle uzupełniania.

Smith zauważa, że wskaźnik dostępności powinien wpływać na warunki zakupu i ryzyko związane z dostawcą. Analityk Smith sygnalizuje ryzyko związane z wydajnością dostawcy, jeśli prognozy nie są zgodne z promocjami. Zespół analityczny aktywnie monitoruje świeżość danych i dostosowuje dane wejściowe do realiów małego rynku, aby uniknąć odchyleń w marżach i usługach. Październikowe cykle przeglądów dostarczają zaktualizowane prognozy, które odzwierciedlają dynamiczne promocje i zmiany rynkowe, co pomaga przyspieszyć publikację założeń planistycznych.

Projektowanie sieci i KPI

Projekt sieci skręca w kierunku konfiguracji wielowęzłowej, która minimalizuje odległości ostatniej mili na głównych rynkach, wykorzystuje przeładunek kompletacyjny i stosuje trasy przychodzące blisko źródła, aby skrócić cykle. Taka konfiguracja wspiera zróżnicowane rozwiązania, aby zmniejszyć narażenie na zakłócenia pojedynczych trybów transportu, i poprawia efekty społeczne poprzez priorytetowe traktowanie lokalnych źródeł zaopatrzenia i różnorodności dostawców.

Kluczowe wskaźniki wydajności obejmują pięć wymiarów: poziomy usług i dostawy na czas, współczynnik realizacji zamówień według rodziny produktów, całkowity koszt dostawy, rotacja zapasów i wskaźnik możliwości pozyskania, który łączy gotowość dostawców i efektywność umów. W październiku wyniki pokazują, że nowy układ skrócił opóźnienie wejścia o 18%, podczas gdy linia kosztów zmalała wraz ze spadkiem liczby etapów obsługi. Tempo zmian pozostaje stabilne dzięki dwutygodniowym przeglądom, comiesięcznym aktualizacjom paneli i kwartalnym udoskonaleniom strategii, które stale zmierzają w kierunku większej odporności i szybszej reakcji na rynek.

Zarządzanie ryzykiem i ład korporacyjny w operacjach transgranicznych

Ustanowić scentralizowane ramy zarządzania ryzykiem transgranicznym z dedykowanym komitetem ds. ryzyka i formalną eskalacją w ciągu 24 godzin w przypadku jakichkolwiek wyjątków. Ramy te opierają się na znacznym udostępnianiu danych i jednolitej interpretacji zasad na wszystkich rynkach, wspartej jasnymi ustaleniami dotyczącymi zgodności z przepisami, sprawdzania sankcji i kontroli handlu. Wdrożyć taksonomię ryzyka według kraju, sposobu, segmentu klientów i łańcucha dostaw oraz codziennie śledzić pozycje, aby oznaczyć wszelkie odchylenia od progów apetytu na ryzyko, przy jednoczesnym utrzymaniu zgodności profilu ryzyka. Wykorzystać jezioro danych procurecon do konsolidacji sygnałów, z dostępem dla wiceprezesów, dyrektorów regionalnych i specjalistów ds. ryzyka. Celem jest lepsza obsługa klientów i dywersyfikacja źródeł dostaw, ograniczając luki informacyjne w przypadku małych wolumenów.

Struktura zarządzania i architektura ryzyka

Wprowadzić apetyt na ryzyko dostosowany do tego otoczenia; określić istotne kategorie ryzyka: regulacyjne, finansowe, cybernetyczne, operacyjne i ryzyko związane z dostawcami; zdefiniować właścicieli i zakres odpowiedzialności. Ustanowić coroczny odczyt ekspozycji na ryzyko z perspektywą ruchomych 12 miesięcy i sformalizować ustalenia dotyczące audytów wewnętrznych i zewnętrznych. Stworzyć jedno źródło prawdy dla dokumentów handlowych, danych klientów i profili dostawców, aby zmniejszyć rozbieżności w łańcuchach i operacjach. Wkład wiceprezesa i konsulting prowadzony przez Smitha uwydatniają luki w monitoringu i wskazują kierunki usprawnień w zarządzaniu. Przeznaczyć inwestycje w automatyzację i analitykę w celu poprawy monitoringu, raportowania i podejmowania decyzji.

Kontrole operacyjne i wskaźniki wydajności

Wdrożyć standardowe mechanizmy kontroli dla onboardingu, należytej staranności w zakresie kontrahentów i zarządzania umowami za pośrednictwem procurecon; egzekwować spójne oczekiwania dotyczące poziomu usług i zmniejszyć odchylenia w świadczeniu usług. Monitorować kluczowe wskaźniki wydajności (KPI), takie jak czas reakcji na incydenty, wskaźnik rozwiązanych problemów i narażenie na sankcje regulacyjne; co miesiąc raportować najważniejsze wskaźniki kadrze kierowniczej. Wdrożyć program automatyzacji wysiłku w celu zastąpienia ręcznych czynności automatycznymi kontrolami; inwestować w szkolenia dla specjalistów, aby personel był kompetentny. Wykorzystywać opinie klientów i odczytywanie sygnałów rynkowych do dostosowywania apetytu na ryzyko, wskazując obszary wymagające poprawy w łańcuchach dostaw i wzmacniając wkład doradczy w celu udoskonalenia ustaleń; dążyć do mniejszej liczby powtórzeń w kontrolach i lepszego dopasowania do oczekiwań klientów.