Łańcuchy dostaw w poszukiwaniu nowych umiejętności – podnoszenie kwalifikacji w celu zapewnienia odporności i transformacji cyfrowej

Start with a cross-functional, data-driven capability audit today across core operations, procurement, logistics, product teams; align with ceos, then partner with outside experts to accelerate learning

Lead with a living picture of needs across functions through a baseline analysis; translate observations into a portfolio of cross-functional activities. kearney finding supports prioritizing three pilots: talent mobility in procurement, data literacy in operations, design thinking in product teams. Outside partners provide niche capabilities, easing candidates’ access to real-work experimentation

Launch a learning architecture linking activities to business outcomes, with data-driven metrics to track progress today; these signals become clearer to leaders, they indicate where to invest next. The picture across functions becomes clearer as data flows through the architecture. Create a lineage map from frontline roles to leadership; ceos gain visibility on progression, remaining gaps, effective learning modalities (micro-credentials, project rotations, external coursework), energy allocation across the network

Bridge this finding with a realistic demand plan; energy allocation across sites, addressing ceos’ issues around social expectations, workforce continuity, availability of niche capabilities. A partner ecosystem outside the organization accelerates this journey; candidates from outside bring fresh perspectives, learning tracks become transparent to line managers, ceos

Supply chain requires new talent and new skills

Launch a data-driven talent plan that maps current capabilities against real workload, prioritizing cross-functional roles in manufacturing, retail, logistics, distribution to close critical gaps today. Improve work readiness through micro-credentials.

Develop programs that blend training with on-the-job projects; surveyed ceos highlight demand in networked knowledge, soft capabilities, social connections, lineage across sectors.

Set up a data-driven platform where peer knowledge flows across the supplychain; social connections strengthen building diversified networks, ceos connections featured in tulika article lineage, facebook communities help them.

Surveyed 120 companies across manufacturing, retail, logistics; data shows demand in role-specific training, faster career pathways, real-time visibility into networks, help them measure progress.

ceos sponsor programs, align models, make knowledge sharing actionable.

Identify critical skills gaps by function, geography, and pace of digital adoption

Recommendation: implement a tri-dimensional audit across functions, geographies, and tech-adoption pace, with a publish-ready report to ceos and management within six weeks, and a plan to fill the top 3–5 gaps in the following 12 months.

Data snapshot from kearney research, surveying 120 surveyed teams across diversified industries, shows:

• Frontline skill gaps in data literacy: 48% of surveyed individuals lack core data interpretation capabilities.
• Automation readiness: 35% of mid-level managers struggle to apply automated workflows to daily tasks.
• Design-to-value thinking: 29% of those in planning roles do not consistently link activity choices to value outcomes.
• Cross-function connections: 23% report missing formal channels for knowledge sharing and handoffs.
• Reporting and governance: only 42% of state leadership have access to real-time skill-tracking dashboards.

Geography variance highlights that mature markets show higher readiness in analytics-enabled procurement (58%), while emerging regions lag at 26%. In many state contexts, analytics maturity trails by 2–3 years, and gaps are most acute where access to training resources is limited.

By pace of adoption, leaders with rapid tech uptake show 25% gaps in formal skill maps, whereas laggards reach 60% without standardized learning paths; targeted sponsorship and rapid-cycle pilots can lift time-to-competency by around 40% in high-pidelity roles.

To act, prioritize these moves:

• across functions–map current capabilities against required skill profiles (data literacy, process modeling, basic cyber hygiene, and value-driven decision making) and identify top two gaps per function.
• geography–segment by region/state, benchmark against peers, and assign regional champions to tailor capacity-building plans and resource allocation.
• pace of adoption–collapse the audience into leaders, fast adopters, and late adopters; align learning paths with each group’s natural tempo and provide rapid pilots for early uptake.
• frontline focus–design lightweight, on-the-job programs that couple hands-on work with micro-credentials and short rotations into design-to-value activities.
• programs–offer diversified formats, including coaching, simulations, and partner-delivered modules; ensure content is accessible via intranet, facebook groups, and live sessions to maximize curiosity and participation.
• management accountability–assign program leads in each state and function, require monthly reporting to ceos, and link progress to performance metrics.

Consolidation and governance advice:

• state the target state for each function and region, using a 3×3 model (function x region x adoption pace) to forecast fill rates and ROI.
• lead with a design-to-value framework to ensure learning translates into measurable outcomes, such as cycle-time reduction, cost-to-serve improvements, and quality uplift.
• fill critical roles by combining internal candidates with external partners, aligning with diversified talent pools to address gaps and reduce risk.
• data and reporting should present quarterly progress, with dashboards that track completion, competency gains, and business impact.

Research supports a practical path: start with a compact set of high-impact skill-area pilots, expand once results prove value, and maintain ongoing connections across teams to sustain momentum. Those responsible for managing this work should leverage insights from surveys and models to fine-tune allocations, ensuring a steady stream of capable candidates across supplychain networks. The approach requires steady leadership, clear milestones, and continuous curiosity to close gaps, strengthen capability, and realize value through improved performance.

Design practical upskilling tracks for data literacy, analytics, and digital tools

Recommendation: Launch a three-tier program built around bite-sized modules; real-world tasks; visible business outcomes; align tracks to roles across teams; deliver via asynchronous, synchronous formats; embed 2–3 cross-functional projects; require 1 leadership sponsor per cohort; set quarterly reviews; adjust content to evolving needs.

• Foundational track: data literacy basics; data types; governance; privacy; data quality; tools: Excel; basic visualization; duration: 6 weeks; delivery: micro-learning modules; assessment: pre/post quiz; capstone: two small dashboards modelling daily operations; audience: frontline teams, supervisors, managers; expected outcome: improved report comprehension by 25% in pilot cohorts.
• Applied analytics track: descriptive analytics; data storytelling; KPI mapping; tools: Power BI; Tableau; duration: 6–8 weeks; labs: three real-world cases; deliverables: one KPI dashboard; one data-driven recommendation; measurement: time-to-insight shortened by 30–40%; cross-functional collaboration in project teams.
• Strategic leadership track: governance; data literacy culture; networked models; change management; duration: 4 weeks; content: case studies; mentorship; delivery: workshops; peer coaching; outcomes: cross-functional sponsorship; leadership readiness; adoption of new practices; metric: adoption rate; number of initiatives launched.

Surveyed across 12 industry segments; results show 68% report limited data literacy at frontline; 54% seek practical, hands-on tracks; 41% lack access to data tools; 72% prefer micro-learning; Harris case demonstrates a 1.5x bump in reporting cadence after implementing structured practice; pandemic context intensifies needs toward rapid capability building; leadership sponsorship required; culture shift requested; typical challenges include scheduling, tool provisioning, data privacy concerns.

Culture fosters curiosity; knowledge sharing presents opportunities; teams across industry build careers through structured learning; younger staff gain faster exposure; managers support learning as core practice; networked models enable collaboration; leadership visibility increases adoption.

They learn by doing; curiosity drives knowledge transfer; teams across industry translate ideas into practice, building career paths for younger staff.

Attract young talent: create clear career paths, internships, and mentorship

Launch a two-track early-career program with clearly defined career ladders; structured internships; mentorship from ceos; frontline managers.

Ways to maximize early-career engagement include pairing internships with concrete frontline projects; embedding tulika; vardhan as mentors; leveraging korn as partner.

Map typical career paths within the firm: entry roles in planning; procurement; logistics; mid-level specialist tracks in analytics; senior leadership-ready tracks in operations strategy.

Zorganizuj płatny cykl staży, który łączy projekty na pierwszej linii frontu; mentoring przez tulikę; vardhana; dyrektorów generalnych z korn; firmy partnerskie.

Utwórz model hosta na wielu witrynach; ekspozycja między witrynami; ciągłe informacje zwrotne rejestrowane w szablonie raportowania opartym na danych.

Zadania napędzane ciekawością; projekty wymagające umiejętności twardych, takich jak analiza danych; prognozowanie; modelowanie scenariuszy; doświadczenia wypełniające luki w obecnych możliwościach.

Opracuj jasne działania marketingowe związane z karierą, które podkreślają rozwój wewnątrz firmy; publikuj statystyki dotyczące stażystów stających się pracownikami; śledź wyniki zawodowe; istnieje możliwość rotacji zewnętrznych hostów.

Angażuj zewnętrzne sieci partnerskie, aby wypełnić braki w umiejętnościach; korn; tulika; vardhan; zapewniaj staże poza podstawowymi operacjami; dziel się potrzebami z przedstawicielami branży.

Pulpity danych wspierają decyzje kadry kierowniczej; prawie 60% konwersji na pełnoetatowe stanowiska; mierz zwrot z inwestycji dla hostów; raportowanie pozostaje kluczowe dla iteracji.

kopiowanie szablonów, aby skalować na różnych witrynach; prawie identyczne playbooks; zawarcie sesji gości CEO z Korn.

Uruchomienie zróżnicowanej ścieżki ekspozycji branżowej w obszarach: energetyka, produkcja, logistyka; zorganizowanie staży zewnętrznych poza podstawowymi działaniami; połączenie lekcji z wielu segmentów w celu budowania umiejętności, które można przenieść.

Pięć strategii rekrutacji, aby pozyskać najlepszych specjalistów ds. łańcucha dostaw

Skieruj ofertę do młodszych talentów z szybką, opartą na projektach oceną, która zakończy się w ciągu 6–8 tygodni. Wykorzystuj studia przypadków z życia wziętych i zadania praktyczne powiązane z mierzalnymi rezultatami, takimi jak szybkość realizacji, jakość oraz współpraca między działami. Dyrektor lub sponsor wykonawczy powinien przejrzeć ostateczną panel; takie podejście skraca czas potrzebny na uzyskanie korzyści i wzmacnia wczesne zaangażowanie w sektorze.

Zróżnicować pozyskiwanie z różnych kanałów sektorowych i nietradycyjnych szkół. Szukaj poza tradycyjnymi ścieżkami kształcenia, rekrutując z produkcji, handlu detalicznego, logistyki i programów pokrewnych technologii; buduj partnerstwa z uczelniami wyższymi, bootcampami i akademiami online. Monitoruj typowe współczynniki konwersji wzdłuż te potencjalnych procesów rekrutacyjnych i wykorzystywać dane do doprecyzowania specyfikacji stanowisk oraz profili kandydatów; uwzględniać standaryzowane testy, aby zminimalizować stronniczość oraz kopiować najlepsze praktyki z globalnych rynków do stanowisk lokalnych.

Włącz dyrektorów i kadry kierownicze w ustrukturyzowane oceny i planowanie sukcesji. Utwórz interdyscyplinarny panel, który będzie oceniał kandydatów, wykorzystując ustandaryzowane scenariusze odzwierciedlające typowe, codzienne wyzwania w danej dziedzinie. Ci liderzy wyznaczają standardy zdolności przywódczych i pomagają w utrzymywaniu zaangażowania. Notatka z ankiety Tulika wskazuje, że doświadczenie w zakresie zarządzania jest poszukiwane; wykorzystaj ich dane do kalibracji ról i wynagrodzeń.

Inwestuj w programy wewnętrzne i partnerstwa zewnętrzne, aby zbudować solidny kanał pozyskiwania. Wykorzystuj staże, umowy na czas określony i szkolenia w miejscu pracy, aby rozwijać pracowników w organizacji; dobrze zrealizowane wewnętrzne zmiany zmniejszają czas niezbędny do nabycia kompetencji. Współpracuj z uczelniami, stowarzyszeniami branżowymi i sprzedawcami detalicznymi, aby poszerzyć wiedzę i dopasować szkolenia do rzeczywistych potrzeb.

Przemyśl wynagrodzenia, elastyczność miejsca pracy i propozycję wartości pracodawcy, aby przyciągnąć szerokie grupy kandydatów. Powiąż wynagrodzenia i świadczenia z danymi rynkowymi; oferuj opcje hybrydowe lub zdalne, jeśli to wykonalne; podkreślaj mentoring, dostęp do nauki międzysektorowej i szybkie możliwości rozwoju. Ankieta i artykuł z kearney oraz tulika podkreśla potrzebę ustrukturyzowanych programów szkoleniowych, ponieważ wiele organizacji ma trudności z obsadzaniem stanowisk kierowniczych; te podejścia pomagają w podejmowaniu bardziej świadomych decyzji rekrutacyjnych, które prowadzą do szybszego zatrudnienia i dłuższego utrzymywania pracowników.

Umiejętności społeczne i współpraca między działami: wnioski z Kearney i Supply Chain Dive

Rozpocznij cotygodniowe spotkania interdyscyplinarne, na których przewodniczy neutralny facilitator; uzgodnij priorytety we wszystkich obszarach: produkcji, operacji, inżynierii, zakupów, jakości; uwzględnij wyraźne przypisanie odpowiedzialności oraz terminy realizacji.

Wnioski z Kearney; szanowany przegląd branżowy podkreśla umiejętności społeczne jako punkt zwrotny; ciekawość jako katalizator; słuchanie jako mechanizm sprzężenia zwrotnego.

Presja czasu ujawnia luki we współpracy między działami; pracownicy o wysokich wynikach szybciej rozwiązują problemy, gdy istnieją rytuały; tarcie maleje, co zmniejsza eskalacje.

Benchmarki wykazują o 15–25% szybsze zamykanie zgłoszeń; o 10–25% krótsze cykle; dane sugerują korelację z ustrukturyzowanymi wymianami, które przekładają się na decyzje wyższej jakości.

Sesje projektowania zorientowane na wartość, prowadzone z zespołami partnerskimi, ujawniają kompromisy wartościowe; wsparcie kierownictwa tworzy stabilne środowisko; dzięki jasnym metrykom, transparentnym aktualizacjom.