Ceva integruje Bolloré Logistics po odkúpení společností CMA CGM

Odporúčanie: pokračovať v freedebt realizáciou integrácie oboch sietí, čo posilní ich súvahu, skráti cyklus vyrovnania a vytvorí odolnejší prevádzkový model.

Spoločnosť plánuje naštartovať growth prostredníctvom zamerané na akvizície konsolidácia, ktorá spája Ameriku a východ, rozširuje ich pôsobnosť pri zachovaní kontinuity služieb a disciplinovaného kapitálového plánu.

Rodolphe poznámky, že prioritou budú podmienky vyrovnania, pričom paid zladené záväzky a využitie aktív plavidlá a kľúčových dodávateľov; iniciatíva, ktorá prichádza s vylepšeniami riadenia, by mala odomknúť rastúcu efektívnosť a jasnejší tok hotovosti z prevádzok.

Tento plán sa zameriava na limited rast kapitálových výdavkov pri súčasnom rozširovaní networks cez Ameriku a východ, využívajúc growing zákazníckej základne a jednotnej stratégii obstarávania s cieľom zachytiť dodatočné marže z pobrežných aj námorných aktivít.

Časový plán: Integračné míľniky od ukončenia transakcie po úplné prevádzkové zosúladenie

Odporúčanie: prijatie postupnej integračnej kadencie s dátovým chrbtom orientovaným na cloud, jedným vedúcim integrácie a nezávislým riadením v priebehu prvých 60 dní. Due diligence CEVAS informuje o prioritách, zatiaľ čo explicitný investičný plán s platenými míľnikmi a zverejnenými cieľmi riadi realizáciu. Tento prístup podporuje obchodné ekosystémy, švajčiarskych dodávateľov a rozsiahlu partnerskú sieť, pričom udržiava zostávajúce aktíva v súlade a umožňuje hlboké plnenie v rámci siete.

Fáza 1: Pripravenosť a riadenie

0-30 dní: vymenovať vedúceho integrácie, vytvoriť nezávislú riadiacu skupinu, finalizovať chartu integrácie akvizície, potvrdiť obmedzený rozsah a kontrolu rizík a zverejniť úvodný plán. Rodolphe vedie pracovný prúd; Cevas prispieva kontrolným zoznamom pripravenosti. Aktivuje sa vrstva cloudových dát na podporu obchodných tímov v rámci švajčiarskych partnerov a širšej siete zdieľania.

30 – 60 dní: zmapovať zostávajúce procesy, zosúladiť podmienky dodávateľov a začať migráciu kľúčových dát do spoločného chrbticového systému ERP-WMS. Plán naznačuje nákladovo efektívne pilotné projekty s tímami petit a baar na testovanie nových pracovných postupov; všetky míľniky sú viazané na platené schválenia a nezávislé audity; zverejnené panely zobrazujú pokrok a naznačujú stabilné zlepšenie časov plnenia cyklov.

Fáza 2: Prevádzkové zosúladenie a konvergencia plnenia

60-180 dní: zjednotiť kmeňové dáta, štandardizovať procesy a zaviesť spoločné KPI v celej sieti; dosiahnuť popredné výsledky v oblasti order-to-cash a fulfillment operácií. Rozšíriť cloudový dátový model na všetky huby, implementovať zdieľané zobrazenie zásob a zlepšiť podiel úrovní služieb. Zvyšné staršie SKU budú postupne vyradené; investícia podporuje formálne partnerstvo s Bolloré na urýchlenie míľnikov nad rámec základných benchmarkov.

180+ dní: monitorujte trvalo udržateľný vplyv, potvrďte normalizáciu počtu zamestnancov a zafixujte si dlhodobé podmienky obstarávania. Ekosystém funguje nezávisle od starších sil a prináša nadcieľové úrovne, viac ako základné zisky. cevas pokračuje v reportovaní metrík; rodolphe zostáva strategickým sponzorom; poznámky o synergii akvizície naznačujú jasné zvýšenie úrovne služieb a nákladovej efektívnosti v rámci obchodných tokov.

Zmeny vo vedení: Vymenovania, odstúpenia a členstvo vo výboroch

Odporúčanie: do 30 dní vymenovať predsedu audítorského výboru so znalosťou regulačných predpisov, aby sa posilnil komplexný dohľad nad procesmi vyrovnania a cezhraničnými prepravnými vzťahmi; zabezpečiť, aby sa toto vymenovanie stalo jasným signálom pre akcionárov a trhy.

• Úloha: Najať nezávislého riaditeľa z Ameriky s preukázateľnými výsledkami v oblasti riadenia v nadnárodných skupinách; tento riaditeľ sa stane predsedom audítorského výboru a pripojí sa k výboru pre riziká s cieľom presadzovať prísnejší kontrolný rámec pre skupinu.
• Rezignácie: plán zahŕňa odchod jedného skúseného nevýkonného riaditeľa a jedného výkonného riaditeľa v priebehu roka s cieľom zefektívniť rozhodovacie cykly; obe rezignácie sú v súlade s preorientovanou stratégiou a sú komunikované akcionárom s formálnym potvrdením o prijatí.
• Zadelenie do výborov: preštruktúrovať tak, aby vznikol špecializovaný výbor pre riziká, ktorému bude predsedať nový menovaný; výboru pre správu a riadenie bude predsedať najstarší nezávislý riaditeľ; vymenovať druhého nezávislého riaditeľa na monitorovanie dodržiavania predpisov v Amerike a Európe; ide o najciteľnejšie zlepšenie správy a riadenia v tomto roku.
• Dohľad nad dcérskou spoločnosťou: posilniť dohľad nad kľúčovou dcérskou spoločnosťou zo Švajčiarska; zaviesť priamu líniu podávania správ predstavenstvu o regulačných vyrovnaniach a výkonnosti platformy; dcérska spoločnosť bude schvaľovať štvrťročné príjmy a poznámky o zhode.
• Regulačný a zúčtovací proces: implementovať komplexný proces na urýchlenie zúčtovacích cyklov, pričom cieľom je skrátenie doby cyklu o 15 – 20 % v tomto roku; zabezpečiť sledovanie metrík cien a kapacít na všetkých kontinentoch a ich vykazovanie akcionárom.
• Platforma a partnerstvá: posilnenie spolupráce so spoločnosťou Gefco a ďalšími partnerskými spoločnosťami v sektore prepravy; podpísané dohody s dvoma prepravnými spoločnosťami s cieľom zlepšiť kapacitu a skrátiť dodacie lehoty; platforma zamestnáva tisíce ľudí v rôznych regiónoch a teraz spája sieť skupiny od ameriky po európu a áziu jediným konsolidovaným tokom príjmov.
• Finančné a strategické ukazovatele: udržiavať monitorovací panel zobrazujúci kľúčové metriky, ako sú tržby v miliardách, priemerná ponúknutá cena a mix tržieb podľa kontinentu; tieto údaje používať na štvrťročné aktualizácie pre akcionárov a potenciálnych kupujúcich.

Operačné synergie: Konsolidácia logistickej siete a plánovanie kapacít

Odporúčanie: vytvorte malú platformovú konsolidáciu siete na podporu architektúry s dvoma uzlami, pričom uzly usporiadajte podľa kvadrantov od stredu, aby ste využili zdieľané služby. Tým sa zlepšia úrovne služieb a odstránia medzery a zároveň sa zníži maximálny dlh.

Operačný model sa bude opierať o partnerstvá so zmluvami so špeditérmi s cieľom zabezpečiť stabilnú kapacitu; cgms a borusan využívajú spoločnú základňu aktív a budú uprednostňované pri plánovaní. Centralizovaná technologická platforma bude spúšťať simulácie kapacity na všetkých trhoch, vrátane automobilových segmentov, s cieľom určiť zostávajúcu kapacitu a identifikovať úzke miesta. Moduly spedag podporujú snímanie dopytu, zatiaľ čo pracovné postupy maccfa riešia finančné zosúladenie. Aliancia využíva spoločnú platformu pre koordináciu.

Strategické akcie a postupnosť

Realizácia v troch fázach zabezpečuje minimálne narušenie: konsolidácia regionálnych pôsobností okolo hlavných aktívnych lokalít, po ktorej nasleduje uzavretie nadbytočných trás a následne prechod na optimalizovanú, menšiu sieťovú pôsobnosť. Malý tím navrhne riadiaci rytmus a zároveň využije aktuálnu rýchlosť na urýchlenie výhod. Plán bude podporený štvorcovou mapou rizík a od strednodobej revízie na úpravu smerovania.

Finančný vplyv a zmierňovanie rizík

Finančné výsledky budú významne zahŕňať rýchlejší obrat aktív a zníženie zadlženosti vďaka konsolidovanej prevádzke. Tento prístup obmedzuje kapitálové výdavky a zároveň rozširuje služby na trhy, ktoré vyžadujú flexibilitu. Zostávajúca kapacita bude presmerovaná do vysoko potenciálnych oblastí v oblasti e-commerce a automobilového priemyslu, pričom presmerovanie bude riadené poznatkami spoločnosti spedag. Disciplinovaná štruktúra riadenia a jednotný model spolupráce so špeditérmi znižujú variabilitu a posilňujú podporné siete.

Vplyv na záväzky voči zákazníkom: Zmluvy, SLA a zmeny v poskytovaní služieb

Odporúčanie: do novembra zaviesť integrovaný, jednotný katalóg služieb so štandardizovanými zmluvami a SLA, ktorý bude podporený jednotným rámcom dohôd na zafixovanie cieľových časov vybavenia a zabránenie medzerám v poskytovaní.

Nezávislé riadenie s regionálnymi členmi z Ameriky a ďalších trhov zabezpečuje približne rovnaký vplyv na každodenné rozhodnutia, čo výrazne zvyšuje kontrolu nad poskytovaním služieb a umožňuje rýchlejšie reakcie, keď nastanú výnimky. Model by mal využívať pracovné postupy spedag a jasnú komplementárnosť medzi partnerskými dopravcami a podnikovými operáciami, čím sa pridáva redundancia bez pridania trenia. Skupina štvrťročne zverejňuje aktualizácie výkonnosti pre vedenie.

Zmluvné podmienky by mali odrážať hodnotu pre zákazníkov, s odstupňovanou ponukou vrátane platinovej úrovne pre strategické účty. Nové podmienky sa stanú základom v celom spektre služieb, vrátane Ameriky, amerických regiónov a ďalších geografických oblastí. Pridajte spoločnosť Borusan a ďalších kľúčových partnerov do formálnej, zverejnenej dohody, ktorá doplní existujúce podnikové vzťahy a zvýši odolnosť siete.

Finančná stratégia a riadenie: Rozpočet, investičné výdavky a rozhodovacie práva

Odporúčanie: centralizovať rozpočtovanie so zodpovednosťou na úrovni divízií a prísnymi kontrolami kapitálových výdavkov; implementovať formálnu maticu rozhodovacích právomocí, ktorá výkonnému výboru udeľuje právo veta na investície presahujúce vopred definované prahové hodnoty; zosúladiť financovanie s míľnikmi a harmonogramom vyrovnania okolo konca roka s cieľom minimalizovať medzery vo financovaní.

Architektúra riadenia

Na zvládnutie rastúcej komplexnosti z akvizícií spoločností implementujte riadiacu vrstvu založenú na divíziách s jasnými cestami eskalácie pre kapitálové výdavky, prevádzkové výdavky a toky medzi spoločnosťami. Mesačne publikuje dashboardy, ktoré premieňajú mikro dátové toky na praktické poznatky, podporované platformou s podporou cloudových riešení pre bezpečný auditovateľný prístup. Regionálna koordinácia inšpirovaná spoločnosťou Borusan informuje o likvidite a rizikových kontrolách, zatiaľ čo regulačný rámec je zabudovaný do základných procesov na zabezpečenie súladu. Posilnenie dohľadu zostáva prioritou. Štruktúra skracuje cykly schvaľovania a zlepšuje zosúladenie v rámci skupiny.

Rámec alokácie kapitálu

Kapitálové rozpočtovanie využíva model riadený bránami: pod 5 mil. EUR v investičných výdavkoch schvaľujú vedúci divízií; 5 – 20 mil. EUR vyžaduje súhlas finančného riaditeľa; nad 20 mil. EUR vyžaduje schválenie predstavenstvom. Uzávierka v decembri a prognózy na konci roka tvoria základ, s priebežným 3-ročným horizontom, ktorý odráža pokračujúci rast v nadobudnutých spoločnostiach. Model zahŕňa skóre upravené o likviditu a riziko, ktoré je prepojené s akciami, investíciami do technológií a dostupnosťou financovania; metriky MACCFA sú zahrnuté do skórovania na zlepšenie granularity a ponúkané dlhové nástroje sa posudzujú podľa povinného harmonogramu vyrovnania, aby sa predišlo ku koncu obdobia kríze likvidity. Divízne jednotky majú voľnosť v rámci stanovených limitov; rámec má potrebnú flexibilitu na prerozdeľovanie finančných prostriedkov v priebehu roka a rieši revízie ukončených projektov pri zachovaní disciplíny súvahy.