Barfresh Appoints Marko Matla as Vice President of Supply Chain Co-Manufacturing

Przyjmij scentralizowane, oparte na danych podejście do zarządzania zewnętrznymi partnerstwami w zakresie produkcji i pakowania, aby przyspieszyć wejście na rynek i zapewnić jakość. Od czasu uruchomienia tej inicjatywy, ruch rozpoczął się od 90-dniowego planu mającego na celu dostosowanie portfolio produktów do sieci zewnętrznej, zwiększenie przepustowości linii gotowych do mieszania i zaostrzenie nadzoru nad dostawcami.

Z sieci adco i pepsiamericas, nowy dyrektor wnosi expertise w skalowaniu produkcji i dystrybucji w wielu lokalizacjach na potrzeby napoje. Z stopni w inżynierii przemysłowej i administracji biznesu, zaczął wdrażać record tempa rozwój przez towary i linie związane z pieprzem, koordynując z companies na różnych rynkach, obejmujących produkty marki brfh i inne kategorie, w celu wsparcia sprzedaży i wzrostu. Steve z pepsiamericas opisał te zmiany jako znaczące przesunięcie w zewnętrznej infrastrukturze produkcyjnej marki.

W najbliższej perspektywie, dedykowane position która będzie zarządzać zewnętrznymi relacjami produkcyjnymi, wspierana przez oparty na wskaźnikach playbook, który śledzi terminowość wprowadzeń na rynek, wydajność i koszt jednostkowy. Plan zakłada skrócenie czasu cyklu od koncepcji do kartonu o 25% w ciągu 12 miesięcy oraz poprawę wskaźnika realizacji zamówień (fill-rate) dla podstawowych jednostek SKU o 15 punktów procentowych – zwłaszcza w przypadku napojów gotowych do zmieszania i linii pieprzu. Ten rozmach pojawia się, gdy zespoły firmy koncentrują się na wspólnych celach, a rozwój sytuacji postępuje.

Trzy praktyczne dźwignie przyniesie wymierne korzyści: zarządzanie, elastyczność zasobów i architektura produktu. Ustanowić kwartalny, międzyfunkcyjny przegląd z zespołami ds. finansów, produktu i sprzedaży; wdrożyć jednolity model zasobów oparty na puli dostawców; ustandaryzować specyfikacje opakowań i receptur, aby przyspieszyć wprowadzanie na rynek linii brfh i pepper. Ta częstotliwość pomaga utrzymać dynamikę sprzedaży i jest zgodna z poglądem Steve'a, że rozwój w branży napojów wynika ze ścisłej koordynacji między firmami i partnerami.

Aktualizacja w sprawie kierownictwa Barfresh

Rekomendacja: scentralizować przepływ informacji w jednym hubie logistycznym, aby zmniejszyć niepewność i przyspieszyć realizację zadań na miejscu w całej sieci Pepsiamericas.

Mimo że ta zmiana w kierownictwie konsoliduje odpowiedzialność za kompleksowe operacje, plan nadal koncentruje się na decyzjach opartych na danych, jasnej odpowiedzialności i wymiernych ulepszeniach. Osoba obejmująca to stanowisko wcześniej pełniła funkcje międzyfunkcyjne, zdobywając wiedzę w różnych branżach i posiadając tytuł licencjata, uzupełniony o dalsze kształcenie. Ten profil jest kluczowy w dopasowaniu celów biznesowych do realiów wykonawczych w produkcji na miejscu i dystrybucji terenowej, i powinien równoważyć szybkość z jakością na wszystkich rynkach; ta zmiana pomogła ustabilizować przepływy pieniężne w okresie przejściowym.

• Stworzyć centralną platformę informacyjną zasilającą na żywo panele logistyczne w całej rodzinie marek notowanych na Nasdaq, umożliwiając wgląd w czasie rzeczywistym w zamówienia, zapasy i wydajność dostawców.
• Ujednolicić umowy o współpracy produkcyjnej z zakładami partnerskimi w celu optymalizacji produkcji na miejscu, z kontrolą jakości zarządzaną za pomocą zintegrowanego programu agencyjnego.
• Zarządzaj składnikami, ze szczególnym uwzględnieniem smaków pieprzu, zapewniając spójność w różnych sektorach i reagując na sygnały popytu z portfolio produktów pepsiamericas.
• Sconsolidować wiedzę w całej organizacji, aby zmniejszyć niepewność, umożliwiając szybkie podejmowanie decyzji przy jednoczesnym zachowaniu zgodności z przepisami.
• Stwórz inicjatywy z zakresu zarządzania danymi i edukacji, aby zespoły mogły uzyskiwać dostęp do wiarygodnych informacji i zachowywać odpowiedzialność za wskaźniki wydajności.

1. Wcześniej kierował planowaniem i analizami dla jednostek międzyfunkcyjnych, dostarczając 12-miesięczny plan działania z celem terminowej realizacji na poziomie 95% i dokładnością zapasów na poziomie około 98%, co miało kluczowe znaczenie dla redukcji odpadów i poprawy efektywności kosztowej.
2. Wykształcenie i kwalifikacje: posiada tytuł licencjata oraz kontynuuje edukację w zakresie zarządzania operacyjnego, z udokumentowanym doświadczeniem wykorzystywania wiedzy w celu osiągania wyników biznesowych.
3. Odpowiedzialny za koordynację współpracy między działami zakupów i partnerami dystrybucyjnymi w zróżnicowanych branżach, w tym napojów i żywności, przy jednoczesnym zarządzaniu ryzykiem i niepewnością.

Wskaźniki i kamienie milowe w okresie 12 miesięcy obejmują poprawę czasów cyklu logistycznego, dokładności informacji i responsywności dostawców, z celem wspierania wyników biznesowych w zakresie notowań na giełdzie Nasdaq i trajektorii wzrostu rodziny marek.

Określ zakres i uprawnienia decyzyjne Marko Matli w zakresie Co-Manufacturing.

Z siedzibą w centrum logistycznym Marko powinien nadzorować stanowisko odpowiedzialne za zewnętrzne partnerstwa produkcyjne w PepsiCo i PepsiAmericas, obejmujące wdrażanie, walidację zdolności produkcyjnych, zapewnienie jakości i ciągłe doskonalenie towarów dostarczanych klientom.

Markos rozpoczął karierę w branży w ekosystemie pepsico, zdobywając doświadczenie w zakresie sieci dostaw i relacji z klientami dla produktów spożywczych i napojów. Kierował międzyfunkcyjnymi inicjatywami w różnych grupach obsługujących firmę pepsico, w tym w zakresie aromatów na bazie pieprzu stosowanych w napojach i innych artykułach spożywczych, i ma na swoim koncie znaczące sukcesy w poprawie wyników partnerów.

Ramy decyzyjne przydzielają Marko rutynowe uprawnienia do zatwierdzania, umożliwiając mu akceptację planów wdrożeniowych, rozwoju i zmian w umowach w ramach określonych progów. Strategiczne lub o dużym wpływie zmiany wymagają eskalacji do forum zarządzającego i koordynacji z grupami kontaktującymi się z klientami, aby zapewnić ich zgodność z potrzebami klienta.

Aby zapewnić odpowiedzialność, formalny harmonogram zarządzania łączy się z pulpitem nawigacyjnym wydajności, koncentrującym się na dostawach na czas, zgodności z jakością i poprawie kosztów. Celem jest sprawna, odporna sieć produkcyjna, która wspiera ciągły wzrost w całej sieci Pepsiamericas firmy PepsiCo.

Zmapuj wpływ na sieć dostawców i partnerów produkcyjnych Marki

Rekomendacja: Zbudować dynamiczną mapę ekosystemu zamówień, nadzorując logistykę w celu zminimalizowania ryzyka i przyspieszenia wdrażania alternatywnych producentów kontraktowych w Ohio i korytarzu centralnym do października. Zredukuje to zależność od jednego dostawcy dla Kroger i innych dużych sklepów sprzedających do bazy klientów.

1. Przeprowadzić audyt obecnych partnerów na podstawie danych kont, uwzględniając możliwości produkcyjne, czasy realizacji, wskaźniki jakości i warunki umów. Użyć zakładów w Franklin, OH jako punktu odniesienia; zidentyfikować brady i rick jako główne osoby kontaktowe ds. wdrażania i ocen wydajności; oznaczyć dane w źródle w celu śledzenia pochodzenia; poszukać możliwości przekształcenia 60-70% relacji w relacje wieloźródłowe w ciągu sześciu miesięcy.

2. Ocena ryzyka i ustalanie priorytetów: obliczanie ekspozycji według wydatków i znaczenia dla najważniejszych klientów; pomaga to w kierowaniu dywersyfikacją i unikaniu nadmiernego polegania na jednym źródle na rynkach centralnych i w sklepach prowadzących sprzedaż konsumentom.

3. Plan dywersyfikacji: rekrutacja 2-3 dodatkowych producentów kontraktowych w Ohio i w strefie czasowej centralnej w celu zachowania poziomu usług dla Kroger i podobnych sprzedawców detalicznych; wdrożenie etapowego onboardingu w ciągu 90 dni; wymóg zademonstrowania przez partnerów zdolności do zaspokojenia szczytowego popytu i wspierania logistyki ostatniej mili.

4. Zarządzanie i nadzór: powołanie interdyscyplinarnego komitetu nadzorującego efektywność partnerów; nadzór nad comiesięcznymi przeglądami i kwartalnymi audytami; dostosowanie do standardów obsługi marki i zespołów ds. obsługi klienta; przyszłościowe wskaźniki i plany działania będą udostępniane zespołom obsługi klienta.

5. Metryki i bieżące zarządzanie: śledź terminowość dostaw, wskaźnik wadliwości i wydajność produkcji; publikuj dashboard dla kadry kierowniczej i zespołów obsługujących klientów; zapewnij stałą dostępność produktów w sklepach; zmierz, jak ta zmiana poprawia satysfakcję i lojalność klientów; obejmuje to działania wynikające z każdego kwartalnego przeglądu.

Kryteria dotyczące siły roboczej i wykształcenia: priorytet dla partnerów z programami rozwoju siły roboczej; preferowane zespoły z wykształceniem na poziomie licencjata lub certyfikatami; wcześniej zdobyte kwalifikacje w zakresie zapewnienia jakości i produkcji; to podejście oparte jest na doświadczeniach z regionu Franklin i rynków Ohio; zespół ds. zamówień firmy powinien zaangażować Brady'ego i Ricka do koordynowania kontaktów z lokalnymi uczelniami i dostawcami szkoleń; ta ścieżka edukacji wzmacnia zdolności serwisowe i zaufanie klientów.

Ramy czasowe i źródła: Cel początkowy dywersyfikacji na październik; określone w czasie kamienie milowe i dane z wewnętrznego modułu kont; źródło.

Ustalenie kamieni milowych transformacji: wdrożenie, przekazanie wiedzy i dostęp do systemów

Rekomendacja: wdrożyć sprint przejściowy trójtorowy z określonymi kamieniami milowymi i odpowiedzialnymi właścicielami. Onboarding powinien rozpocząć się w obiektach stacjonarnych w Columbus, Ohio, od wprowadzenia do centralnej logistyki, rozlewników i partnerów ADCO. Zaplanować dwutygodniowe wdrożenie dla zespołu terenowego i partnerów agencyjnych, aby zsynchronizować rytmy operacyjne z działaniami skierowanymi do konsumentów, w tym obsługą mrożonych produktów i harmonogramami serwowania. Celem jest zapewnienie nowej grupie kierowniczej jasności ról i bezpiecznego dostępu do kluczowych informacji; ten onboarding powinien zaowocować podręcznikiem operacyjnym i przyjazną dla Nasdaq listą kontrolną zarządzania. Śledzić postępy w dzienniku, który na bieżąco rejestruje codzienne kamienie milowe i wnioski.

Transfer wiedzy powinien budować żywy rejestr oparty na założeniach, mapach procesów i kluczowych informacjach. Należy uchwycić szczegóły dotyczące linii rozlewniczych, rozlewni, kalendarzy marketingowych oraz operacji terenowych działu; uwzględnić informacje na temat ścieżek konsumenckich i grupy firm partnerskich. Planem powinni współkierować Steve i Kristie, a Markos powinien pełnić rolę łącznika z siecią agencji. Takie podejście pomogło ustanowić jedno źródło prawdy i powinno być dalej rozwijane; w rejestrze w centralnym repozytorium należy udokumentować kwestie związane z obsługą mrożonek, wzorcami serwowania i ograniczeniami terenowymi. Oś czasu rozciąga się na lata, z kwartalnymi przeglądami w Columbus i Ohio, aby zapewnić spójność.

Dostęp do systemu powinien być realizowany w trzech falach: początkowy dostęp dla kluczowych ról, następnie podniesione uprawnienia dla działów operacyjnych i IT, a potem dostęp tylko do odczytu dla zespołów terenowych i partnerów. Zapewnij dostęp do systemów ERP, zarządzania zamówieniami i platform marketingowych; włącz pulpity nawigacyjne rozlewni używane przez rozlewnie i agencje; upewnij się, że urządzenia stacjonarne i połączenia zdalne spełniają standardy bezpieczeństwa; ustanów punkty kontrolne po 30, 60 i 90 dniach; powiąż je z przepływami pracy logistyki i scentralizowanym raportowaniem. Zaplanuj ciągłe monitorowanie i dostosowywanie, aby uniknąć wąskich gardeł i wspierać trwały postęp na rynku Ohio.

Zdefiniuj kluczowe wskaźniki efektywności (KPI): czasy realizacji, jakość, koszt i dopasowanie zdolności produkcyjnych do celów współprodukcji.

Czasy realizacji i planowanie: Ustal jasne cele dla każdego zewnętrznego partnera produkcyjnego, ze standardowym oknem realizacji zamówienia wynoszącym 7–10 dni dla napojów i 12–16 dni dla żywności. Stwórz dwutygodniowy dashboard do oznaczania opóźnień, ograniczeń przepustowości i zmian w harmonogramie. Utwórz wskaźnik dokładności prognoz: plan a rzeczywisty popyt w granicach ±5% na następny osiem tygodni. Ustal ścieżki eskalacji w przypadku opóźnień: powiadom partnera logistycznego, dostosuj okna produkcyjne lub uruchom opcje przyspieszone.

Wysoka jakość wykonania: Określić docelowe wskaźniki wadliwości poniżej 0,21% dla składników; wydajność pierwszego przejścia ≥ 98% dla gotowych mieszanek; wdrożyć statystycznie uzasadnione pobieranie próbek dla każdej partii; wymagać certyfikatów dostawcy i pełnej identyfikowalności dla składników i gotowych napojów; wdrożyć działania naprawcze w ciągu pięciu dni roboczych od wystąpienia jakichkolwiek odchyleń.

Koszty i wartość: Śledź całkowity koszt nabycia za karton, w tym opakowanie; monitoruj zmienność cen i wydatki w odniesieniu do wartości bazowej; mierz delta kosztu w porównaniu z poprzednim kwartałem; negocjować rabaty ilościowe powiązane z wynikami; wdrażać projekty usprawniające, które redukują straty i skracają czasy cykli.

Dopasowanie zdolności produkcyjnychMonitoruj prognozy w porównaniu z rzeczywistą produkcją u partnerów zewnętrznych; ustalaj docelowe wskaźniki wykorzystania mocy produkcyjnych w zakresie 85–90%; utrzymuj 20% rezerwę mocy produkcyjnych na okresy szczytowego popytu; wykorzystuj planowanie scenariuszowe do dostosowywania kalendarzy produkcji do kampanii marketingowych i promocji.

Zarządzanie i dane: Stwórz jedno źródło prawdy z udziałem dyrektorów działów i szefów marketingu; przeprowadzaj kwartalne przeglądy w październiku, kiedy planujesz następny rok; zapewnij ślad audytowy dla wszystkich danych KPI; przypisz odpowiedzialność zespołowi nadzorującemu wydajność i ryzyko dostawców.

Panele operacyjne: Wdrożyć cotygodniowe dashboardy prezentujące czas realizacji zamówień (lead-time) dla każdego partnera, miesięczne odchylenia kosztów, karty wyników jakości oraz mapy obłożenia zasobów (capacity heatmaps); zapewnić wgląd w te dane kadrze zarządzającej wyższego szczebla i zarządowi, umożliwiając szybkie podejmowanie decyzji w przypadku jakichkolwiek odchyleń.

Ustanowić mechanizmy kontroli ryzyka i weryfikacji zgodności w zakresie jakości, bezpieczeństwa i zarządzania dostawcami

Wprowadź formalne ramy kontroli ryzyka, które klasyfikują dostawców według poziomu ryzyka i wiążą każdy poziom z konkretnymi kontrolami jakości, bezpieczeństwa i zarządzania. Stwórz scentralizowaną ewidencję wyników dostawców, certyfikatów, incydentów i działań naprawczych. Działania rozpoczęto od mapowania kluczowych dostawców, w tym adco i middlestreet, na linie produktów i sklepy, a następnie ustanowienia kadencji zarządzania z nadzorem kierownictwa. Kierownictwo pomogło ukształtować podejście, które stało się kluczowe dla operacji produkcyjnych i ogólnego sukcesu. Wykorzystaj metryki Nasdaq i źródłowe kanały danych do informowania przeglądów zarządu, zachowując jednocześnie bezpieczeństwo wrażliwych danych operacyjnych. Te zmiany stanowią podstawę przyszłej współpracy z dostawcami między firmami.

Wprowadzić protokoły kontroli na miejscu dla towarów przychodzących, z planami pobierania próbek zdefiniowanymi według poziomu ryzyka i identyfikowalnością 100% z partii źródłowej do klienta. Ustanowić cele na poziomie 95% dostaw na czas i 2% towarów niezgodnych, z działaniami naprawczymi zakończonymi w ciągu 30 dni. Zdefiniować stanowiska i obowiązki związane z zarządzaniem dla zespołu; nadzór ze strony kierownictwa w celu zapewnienia odpowiedzialności i nadzorowania procesów zarządzania. Zintegrować kontrole bezpieczeństwa dotyczące obsługi i przechowywania, ze zgłaszaniem incydentów w ciągu 24 godzin i eskalacją w przypadku zdarzeń wysokiego ryzyka.

Uzasadnij zarządzanie dostawcami w umowach: klauzule jakości, obowiązki dotyczące bezpieczeństwa, procedury kontroli zmian, prawa do audytu i kodeks postępowania dostawcy. Prowadź aktualny rejestr dostawców z historią wyników i wyznacz markos na lidera nadzoru. Pracownicy z tytułem licencjata w dziedzinie zamówień, zarządzania ryzykiem lub pokrewnych dziedzin nadzorują audyty, a stanowiska z siedzibą w franklin stanowią centra kontroli. W terenie zharmonizuj procedury dla linii pakowania pieprzu i niebieskiej, przemieszczania towarów i zapasów na miejscu. Uwzględnij wymagania dotyczące udostępniania danych ze źródeł источник i innych zaufanych źródeł. Te zmiany wzmacniają zaufanie klientów i są zgodne z oczekiwaniami dotyczącymi ładu korporacyjnego Nasdaq.