Barfresh Appoints Marko Matla as Vice President of Supply Chain Co-Manufacturing

Примите централизованный, основанный на данных подход к управлению партнерскими отношениями по аутсорсингу производства и упаковки, чтобы ускорить выход на рынок и обеспечить качество. С момента запуска этой инициативы, движение началось с 90-дневного плана по согласованию продуктового портфеля с внешней сетью, увеличению пропускной способности линий, готовых к смешиванию, и усилению контроля над поставщиками.

Из сетей adco и pepsiamericas, новый руководитель приносит экспертиза в масштабировании производства и дистрибуции на нескольких площадках для напитки. С градусов в области производственного инжиниринга и управления бизнесом, он начал внедрять record темп разработки через goods и перечными мотивами, сочетаясь с companies на различных рынках, включая продукты под брендом brfh и другие категории, для поддержки продаж и роста. Стив из pepsiamericas охарактеризовал эти изменения как значительный сдвиг во внешнем производстве бренда.

В краткосрочной перспективе, специально предназначенный position создается для управления отношениями с внешними производителями, подкрепленное основанной на метриках инструкцией, которая отслеживает своевременные запуски, выход годной продукции и стоимость единицы. План нацелен на сокращение на 25% времени цикла от концепции до упаковки в течение 12 месяцев и на улучшение на 15 пунктов коэффициента выполнения заказов для основных SKU, особенно готовых к смешиванию напитков и линий перца. Этот импульс возникает по мере того, как команды компании объединяются вокруг общих целей, и события продолжают разворачиваться.

Три практических рычага будет способствовать достижению результатов: управление, гибкость мощностей и архитектура продукта. Организовать ежеквартальный межфункциональный обзор с участием финансовых, продуктовых и коммерческих команд; внедрить унифицированную модель объединенных мощностей поставщиков; стандартизировать спецификации упаковки и рецептуры для ускорения запуска линий brfh и pepper. Такая периодичность помогает поддерживать динамику продаж и согласуется с мнением Стива о том, что развитие в сфере напитков происходит благодаря тесной координации между компаниями и партнерами.

Обновление руководства Barfresh

Рекомендация: централизовать потоки информации в едином логистическом центре, чтобы снизить неопределенности и ускорить выполнение работ на местах по всей зоне присутствия PepsiAmericas.

Хотя этот переход в руководстве консолидирует ответственность за сквозные операции, план по-прежнему ориентирован на принятие решений на основе данных, четкую подотчетность и измеримые улучшения. Лидер ранее занимал кросс-функциональные должности, приобретая знания в различных отраслях и имея степень бакалавра, дополненную непрерывным образованием. Этот профиль играет важную роль в согласовании бизнес-целей с реалиями исполнения в локальном производстве и полевой дистрибуции, и он должен сбалансировать скорость и качество на различных рынках; этот переход помог стабилизировать денежный поток во время изменений.

• Создать централизованную информационную платформу, передающую данные в реальном времени на логистические панели управления для всего семейства брендов, котирующихся на бирже NASDAQ, обеспечивая видимость заказов, товарных запасов и эффективности поставщиков в режиме реального времени.
• Стандартизировать соглашения о совместном производстве с партнерскими площадками для оптимизации локального производства, с контролем качества, осуществляемым интегрированной программой агентства.
• Управление ингредиентами с акцентом на вкусы перца, обеспечение единообразия в различных отраслях и сигналов спроса от портфеля продуктов pepsiamericas.
• Консолидировать знания по всей организации, чтобы снизить неопределенность, расширить возможности для быстрого принятия решений при соблюдении нормативных требований.
• Разрабатывайте инициативы по управлению данными и образованию, чтобы команды могли получать доступ к достоверной информации и нести ответственность за показатели производительности.

1. Ранее руководил планированием и аналитикой для межфункциональных подразделений, разработав 12-месячный план с целевым своевременным выполнением на 95% и точностью инвентаризации около 98%, сыграл важную роль в сокращении отходов и повышении экономической эффективности.
2. Образование и квалификация: имеет степень бакалавра и продолжает обучение в области операционного менеджмента, демонстрируя успешное применение знаний для достижения бизнес-результатов.
3. Отвечает за согласование интерфейсов закупок и партнеров по дистрибуции в различных отраслях, включая напитки и продукты питания, а также за управление рисками и неопределенностями.

12-месячные показатели и этапы включают в себя улучшения времени логистического цикла, точности информации и скорости реагирования поставщиков с целью поддержки эффективности бизнеса в листинге Nasdaq и траектории роста семейства брендов.

Определите сферу компетенции и полномочия Марко Матла по принятию решений в контрактном производстве.

Находясь в логистическом центре, Марко должен будет курировать должность, отвечающую за партнерские отношения с внешними производственными площадками в рамках PepsiCo и PepsiAmericas, включая ввод в должность, проверку мощностей, обеспечение качества и постоянное улучшение товаров, поставляемых клиентам.

Маркос начал свою карьеру в отрасли в экосистеме PepsiCo, приобретая опыт в сфере сетей поставок и взаимодействия с клиентами для пищевых продуктов и напитков. Он руководил межфункциональными инициативами в группах, обслуживающих территорию PepsiCo, включая перечные ароматизаторы, используемые в напитках и других потребительских товарах, и имеет солидный опыт повышения эффективности работы партнеров.

В рамках принятия решений, Marko получает полномочия на утверждение стандартных процедур, таких как одобрение онбординга, планов развития и внесение изменений в контракты в пределах установленных порогов. Стратегические или значимые изменения требуют эскалации в руководящий орган и координации с группами, работающими с клиентами, для обеспечения соответствия потребностям клиентов.

Для обеспечения подотчетности формальный порядок управления сочетается с панелью мониторинга производительности, в которой основное внимание уделяется своевременной поставке товаров, соответствию качества и снижению затрат. Цель состоит в создании эффективной и устойчивой производственной сети, поддерживающей постоянное совершенствование во всей сети pepsiamericas компании PepsiCo.

Map the impact on Brand’s supplier network and manufacturing partners

Recommendation: Build a dynamic map of the procurement ecosystem, overseeing logistics to minimize risk and accelerate onboarding of alternate contract manufacturers in Ohio and the central corridor by October. This will reduce single-source dependency for Kroger and other major stores selling to the customer base.

1. Audit current partners using accounts data, capturing capacity, lead times, quality metrics, and contract terms. Include Franklin, OH facilities as a baseline; identify brady and rick as primary contacts for onboarding and performance reviews; flag data in the источник to track provenance; look for opportunities to convert 60-70% of relationships to multi-source within six months.

2. Risk scoring and prioritization: compute exposure by spend and by criticality to the most important customers; this helps guide diversification and avoid overreliance on a single source in central markets and stores that sell to consumers.

3. Diversification plan: recruit 2-3 additional contract manufacturers in Ohio and in the central time zone to preserve service levels for Kroger and similar retailers; implement phased onboarding within 90 days; require partners to demonstrate capacity to meet peak demand and to support last-mile logistics.

4. Governance and oversight: establish a cross-functional committee to oversee partner performance; oversee monthly reviews and quarterly audits; align with the brand’s service standards and accounts teams; forward-looking metrics and action plans will be shared with customer teams.

5. Metrics and ongoing management: track on-time delivery, defect rate, and production yield; publish a dashboard for general leadership and consumer-facing teams; ensure stores receive consistent product availability; measure how this shift improves customer satisfaction and loyalty; this includes actions that come from each quarterly review.

Workforce criteria and education: prioritize partners with workforce development programs; preference to teams with bachelors-level education or certifications; previously earned credentials in quality assurance and manufacturing; this approach is informed by lessons from the Franklin region and Ohio markets; the companys procurement team should engage brady and rick to coordinate outreach to local colleges and training providers; this education path strengthens service capabilities and customer confidence.

Timeframe and sources: October target for initial diversification; time-bound milestones and data from internal accounts module; источник.

Set transition milestones: onboarding, knowledge transfer, and system access

Recommendation: implement a three-track transition sprint with defined milestones and accountable owners. Onboarding should start at on-premise facilities in columbus, ohio, with introductions to central logistics, bottlers, and adco partners. Plan a two-week immersion for the field team and agency partners to align operating rhythms with consumer-facing activities, including frozen product handling and serving schedules. The objective is to have the new leadership group served with role clarity and secured access to critical information; this onboarding should produce a runbook and a nasdaq-friendly governance checklist. Track progress in a living log that records daily milestones and learnings.

Knowledge transfer should build a living ledger centered on assumptions, process maps, and critical information. Capture details about bottling lines, bottlers, marketing calendars, and the division’s field operations; include information on consumer pathways and the family of partner companies. The plan should be co-led by steve and kristie, with markos as liaison to the agency network. This approach has helped establish a single source of truth and should continue to evolve; frozen handling, serving patterns, and field constraints must be documented in the record within a central repository. The timeline spans years, with quarterly reviews in columbus and ohio to ensure alignment.

System access should be delivered in three waves: initial access for key roles, then elevated permissions for operations and IT, then read-only access for field and partner teams. Provide access to ERP, order management, and marketing platforms; enable bottling dashboards used by bottlers and agencies; ensure on-premise devices and remote connections meet security standards; establish checkpoints at 30, 60, and 90 days; tie these to logistics workflows and centralized reporting. Plan to continue monitoring and adjusting to avoid bottlenecks and to support sustained progress across the ohio market.

Define KPIs: lead times, quality, cost, and capacity alignment with Co-Manufacturing goals

Lead times and scheduling: Set explicit targets for every external production partner, with a standard order-to-delivery window of 7–10 days for beverages and 12–16 days for foods. Build a biweekly dashboard to flag delays, capacity constraints, and schedule changes. Create a forecast accuracy metric: plan versus actual demand within ±5% for the next eight weeks. Establish escalation routes for delays: notify logistics partner, adjust production windows, or trigger expedited options.

Quality performance: Define defect rate targets below 0.2% across ingredients; first-pass yield ≥ 98% for ready-to-blend formulations; implement statistically sound sampling per lot; require supplier certificates and end-to-end traceability for ingredients and finished beverages; implement corrective actions within five business days of any deviation.

Costs and value: Track total landed cost per case including packaging; monitor price volatility and spend against baseline; measure cost delta versus prior quarter; negotiate volume-based rebates tied to performance; implement improvement projects that reduce waste and shorten cycle times.

Capacity alignment: Monitor forecast versus actual production across external partners; set capacity utilization targets in the 85–90% range; maintain a 20% capacity cushion for peak demand periods; use scenario planning to align production calendars with marketing campaigns and promotions.

Governance and data: Create a single source of truth with input from division directors and marketing leads; hold quarterly reviews in October when planning for next year; ensure an audit trail for all KPI data; assign ownership to a responsible team overseeing supplier performance and risk.

Operational dashboards: Implement weekly dashboards showing lead-time by partner, monthly cost variance, quality scorecards, and capacity heatmaps; provide executive visibility to chief officers and the board, enabling rapid decision-making on any variance.

Establish risk controls and compliance checks for quality, safety, and vendor governance

Implement a formal risk-control framework that classifies suppliers by risk level and ties each tier to concrete quality, safety, and governance controls. Build a centralized record of supplier performance, certifications, incidents, and corrective actions. The effort began with mapping critical suppliers, including adco and middlestreet, to product lines and stores, then establishing a governance cadence with leadership oversight. Leadership helped shape the approach, which became instrumental for manufacturing operations and overall success. Use nasdaq metrics and источник data feeds to inform board reviews while keeping sensitive operational data secure. These developments lay the groundwork for future supplier collaboration across companies.

Put on-premise inspection protocols for incoming goods, with sampling plans defined by risk tier and 100% traceability from source lot to customer. Set targets of 95% on-time deliveries and 2% non-conforming goods, with corrective actions completed within 30 days. Define governance positions and responsibilities for the team; oversight by leadership to ensure accountability and overseeing governance processes. Integrate safety checks for handling and storage, with incident reporting within 24 hours and escalation for high-risk events.

Codify vendor governance in contracts: quality clauses, safety obligations, change-control procedures, audit rights, and a supplier code of conduct. Maintain a living supplier register with performance histories, and designate markos as oversight lead. Staff with bachelors degrees in procurement, risk management, or related fields oversee audits, with franklin-based positions as control towers. On the ground, align procedures for pepper and blue packaging lines, goods movements, and on-premise inventories. Include data-sharing requirements with источник feeds and other trusted sources. These developments reinforce customer confidence and align with nasdaq governance expectations.