Quentin Roach dołącza do The Estée Lauder Companies jako Starszy Wiceprezes i Dyrektor ds. Zakupów

Zainwestuj teraz w liderowanie w pozyskiwaniu zasobów w całym przedsiębiorstwie, aby przyspieszyć dywersyfikację dostawców, kontrolę ryzyka i odporność na koszty. W ciągu tygodnia nowy dyrektor ds. pozyskiwania zasobów obejmuje stanowisko w globalnej firmie kosmetycznej o wysokiej renomie.

Quentin wnosi wewnętrzne doświadczenie obejmujące sektory spożywcze; w jego dorobku znajduje się kierowanie inicjatywami na rzecz różnorodności, poszerzanie puli dostawców, współpraca międzybranżowa, pasja do inclusive pozyskiwanie.

Mianowanie rozszerza praktyki międzybranżowe, dopasowując pozyskiwanie do dostawców będących własnością osób czarnoskórych, rozszerzając inicjatywy na rzecz różnorodności, a także dziedzictwo Myers Squibb w celu poprawy zarządzania ryzykiem i współpracy wewnętrznej.

Doświadczenie Quentina obejmuje branże spożywczą, opieki zdrowotnej i sektor konsumencki; wewnętrzne sieci w zespołach między przedsiębiorstwami skrócą cykle realizacji zadań, zwiększą przejrzystość i poprawią wskaźniki wydajności dostawców.

Rzecznik prasowy oświadczył, że ten ruch przyspieszy inicjatywy w zespołach międzyfunkcyjnych w całym przedsiębiorstwie, jak wynika z wewnętrznego źródła, koncentrując się na różnorodności, rozszerzonych sieciach dostawców, a postęp będzie mierzony co tydzień za pomocą jasnych metryk.

Podsumowując, ta transformacja wspiera bardziej odporne i etyczne ramy zakupowe, które lepiej służą liniom produktów, w tym żywności, kosmetyków, i produktów higieny osobistej na całym świecie.

Kontekst i wpływ przywództwa na zamówienia

Wprowadź jednolitą platformę zaopatrzeniową, aby skonsolidować dane dostawców i przyspieszyć cykle decyzyjne w obrębie marek i kategorii. W kwestii ryzyka, ustanów jedno źródło informacji o wydajności dostawców, w tym o wskaźnikach ESG, audytach i umowach. Oprzyj ten plan na badaniach, innowacjach, z pomocą doświadczonej sieci zespołów, które zwiększają efektywność i wzmacniają pozycję działu zakupów w zakresie towarów globalnych, w tym żywności; dodatkowo, wdróż jasne wskaźniki, aby utrzymać tempo.

Ogłoszenie sygnalizuje wspólny ruch w celu zintegrowania ekosystemów dostawców w jeden rytm operacyjny; spostrzeżenia z portfolio lauders informują o zarządzaniu. Zespoły będą ściśle współpracować na różnych rynkach, wyznaczając kamienie milowe na wrzesień, regionalne centra, dążąc do 15-20% poprawy kosztów towarów w ciągu 12-18 miesięcy; skrócenie czasu cyklu od propozycji do zamówienia o 30%.

Doświadczone kierownictwo przełoży wnioski z badań źródłowych na wymierne oszczędności, konsolidując dostawców takich jak Squibb i Bausch w różnych markach; docelowa redukcja całkowitego kosztu posiadania o 10-15% w przypadku 50 największych dostawców; portfolia Lauders posiadane na różnych rynkach będą podstawą do wspólnej nauki.

Wysiłki ogłoszone we wrześniu przez kierownictwo firmy mają na celu usprawnienie wdrażania dostawców, segmentację kluczowych kategorii, zwiększenie całkowitej wartości; szablony wdrażania wdrożone dla sześciu marek; karty wyników pilotażowo wdrożone u 10 największych dostawców; pulpity nawigacyjne dla całkowitej wartości działają, pewna prognoza.

Kluczowe momenty w karierze Quentina Roacha

Opracuj 12-miesięczny plan optymalizacji relacji z dostawcami, usprawnienia kanałów i podniesienia poziomu współpracy międzybranżowej w celu zabezpieczenia niezawodnych zasobów produkcyjnych.

Ogłoszono wewnętrzne przeglądy i zarządzanie na poziomie zarządu w celu przyjęcia globalnych ram pozyskiwania, wykorzystujących badania i analizy porównawcze wraz z wiedzą od firmy Merck i innych partnerów.

Roberto i Myers prowadzili działania związane z relacjami z dostawcami, przyspieszając rozwiązywanie problemów i rozszerzając wewnętrzne partnerstwa z kluczowymi dostawcami.

Negocjacje z Bausch i Merck dodały dźwigni w różnych branżach, umożliwiając korzystniejsze warunki i niezawodne dostawy.

Zarządzanie kosztami całkowitymi rozszerzone na sieci firmowe, obejmujące globalne zakłady i dystrybucję, z jasnymi wskaźnikami i odpowiedzialnością.

Roczny program standaryzuje mapy procesów we wszystkich zakładach produkcyjnych, zapewniając solidną kontrolę wewnętrzną i szybsze usuwanie zakłóceń w przypadku ich wystąpienia.

Poprzez badania i analizy porównawcze w różnych branżach, zespół udoskonalił relacje z dostawcami w różnych regionach, dostosowując je do celów dotyczących całkowitych wydatków. To wspiera realizację długoterminowych celów.

Doświadczone kierownictwo utrzymywało stałe tempo pracy z zespołami wewnętrznymi, zarządem i partnerami handlowymi, podczas gdy funkcja wiodąca wspierała zarządzanie ryzykiem i wydajnością.

Zgodnie z ocenami wydajności, współpraca z Roberto i Myersem doprowadziła do skrócenia czasu dostaw, co potwierdzają oszczędności całkowitych kosztów i zwiększona różnorodność dostawców.

Definicja roli: SVP & Chief Procurement Officer - Obowiązki

Rekomendacja: ustanowienie międzyfunkcyjnego przywództwa w zakresie zaopatrzenia z jasną odpowiedzialnością za wydatki na zakupione towary i usługi w obrębie marek, rynków, kategorii. Osoba na tym stanowisku będzie stymulować przyspieszenie oszczędności, budować inicjatywy na rzecz różnorodności, kształtować odporny ekosystem. Przykładem międzyfunkcyjnej współpracy są partnerstwa z firmą Myers Squibb z siedzibą w Paryżu; kamienie milowe we wrześniu są zgodne z premierami rynkowymi.

Odpowiedzialność obejmuje pełne zarządzanie wydatkami; zarządzanie kupowaną ilością; wydajność dostawców w całym przedsiębiorstwie; dopasowanie do rynku marki; zarządzanie ryzykiem; strategia kontraktowa; programy różnorodności dostawców; pulpity wskaźników wydajności; dbałość o relacje z dostawcami; etyczny sourcing; zgodność z przepisami. Docelowe oszczędności sięgają dziesiątek milionów w ciągu września; przyspieszenie terminów wcześniejszych płatności; konsolidacja kategorii poprawia przepływ środków pieniężnych.

Pomiar wydajności opiera się na międzyorganizacyjnej karcie wyników, wskaźnikach różnorodności, indeksach ryzyka dostawców, unikaniu kosztów, terminowości dostaw. Dalsza współpraca na różnych rynkach z partnerami wspiera harmonizację. Należy utrzymywać pod ścisłą kontrolą panel, aby kadra kierownicza różnych marek, zespoły z Paryża i platformy handlowe mogły śledzić postępy z tygodnia na tydzień. Takie podejście wzmacnia dbałość o doświadczonych dostawców, w tym współpracę z firmą Myers Squibb, rozszerzając ekosystem.

Rozwój pracowników napędza długoterminowy sukces: zatrudniaj, szkol, promuj zespół o zróżnicowanym doświadczeniu w zakresie pozyskiwania, analiz, zarządzania dostawcami. Stwórz pulę talentów ściśle dopasowaną do rynków, priorytetowo traktując doświadczonych profesjonalistów; prowadź gigantyczne tworzenie wartości w ramach rozległych inicjatyw. To zwiększy pasję, troskę i szacunek dla kontroli ryzyka; silna, odpowiedzialna postawa przyspieszy poprawę w firmach, operacjach w Paryżu, celach wrześniowych, we wszystkich markach.

Inicjatywy Transformacji Działu Zakupów w Estée Lauder

Recommendation: Ustalenie rytmu współpracy z interesariuszami wewnętrznymi; ścisły nadzór nad współpracą międzybranżową; wdrożenie wieloletniego programu finansowanego z budżetem miliona dolarów; przyspieszenie odkrywania dostawców; pilotaż w sektorze spożywczym; dążenie do wymiernych korzyści w zakresie efektywności w ciągu 24 miesięcy; cele ustalone na nadchodzące lata.

Ten schemat opiera się na rozległym ekosystemie kierującym działaniami w różnych zespołach; zintegruj podstawowe dane, takie jak specyfikacje produktów, profile ryzyka dostawców, wskaźniki KPI zrównoważonego rozwoju, w scentralizowanej platformie; wykorzystaj podejście oparte na danych, aby umożliwić szybkie podejmowanie decyzji; połącz wysiłki w różnych jednostkach biznesowych, aby osiągnąć rezultaty.

Kluczowe wskaźniki: czasy cyklu; produktywność kosztowa; różnorodność dostawców; incydenty związane z ryzykiem; nadzór opiera się na formalnej częstotliwości raportowania; zgodnie z najnowszymi kamieniami milowymi istnieje pierwszy panel wskaźników ryzyka dostawców; skrócenie cyklu end-to-end o 15 procent; pilotażowe partnerstwa uniwersyteckie.

Osoby napędzające dynamikę: quentins, roberto, leonard prowadzą działania międzyfunkcyjne; wewnętrzne zespoły współgrają z partnerstwami uniwersyteckimi; pasja do innowacji napędza zmianę; pewny siebie, gigantyczny ekosystem rozszerza współpracę; wyniki ujawniają się w najnowszym raporcie linkedin.

Zrównoważony rozwój, ryzyko i zaangażowanie dostawców

Rekomendacja: scentralizować kokpit ryzyka dostawcy w ciągu 90 dni; nadzorować ESG, zgodność, wydajność na wszystkich poziomach; ustanowić harmonogram zarządzania zgodny z oczekiwaniami kadry kierowniczej.

• priorytet dla dostawców z siedzibą w Paryżu; profil ryzyka mapowany według kategorii; integracja danych z operacji, ESG, finansów; standaryzacja schematów danych; ogólna widoczność.
• partnerzy kotwiczący, tacy jak Bausch i Mondelēz, dołączają do przekrojowych przeglądów; na podstawie wyników współtworzą działania naprawcze; dbają o pracowników; środowisko; najnowsze innowacje podkreślane w portfolio produktów; LinkedIn wykorzystywany do aktualizacji.
• synchronizacja danych podstawowych; synchronizacja rejestru dostawców, wyników ESG, warunków umów; ścisła współpraca z zespołami ds. zaopatrzenia i zrównoważonego rozwoju; uważne monitorowanie wydajności; bumble wymienione jako pilotażowa współpraca.
• ramy metryk: pokrycie wydatków w milionach dolarów; większy nacisk na segmenty wysokiego ryzyka; ustalanie terminów naprawczych; monitorowanie postępów z jasną odpowiedzialnością; podkreślanie wiedzy fachowej doświadczonych profesjonalistów.
• rozwój zdolności: doświadczone zespoły podnoszą kompetencje; bieżące szkolenia ze standaryzacji, scoringu ESG, klasyfikacji ryzyka dostawców; liderzy praktyk stwierdzają, że solidne kontrole zmniejszają ekspozycję; nacisk na odpowiedzialne praktyki zaopatrzeniowe.
• Harmonogram zaangażowania: dołączaj do kwartalnych przeglądów, uzyskaj dostęp do aktualizacji LinkedIn; dziel się najnowszymi innowacjami; promuj pasję do odpowiedzialnego pozyskiwania; dyskusje skoncentrowane na Paryżu stymulują współpracę z dostawcami; troska o pracowników pozostaje podstawową miarą.

Oś czasu, adopcja i wczesne wskaźniki

Rekomendacja: wdrożyć 90-dniowy sprint wdrożeniowy dla nowo zatrudnionego szefa globalnego zaopatrzenia, z kamieniami milowymi obejmującymi operacje paryskie; wdrożenie kanałów; pierwszą falę wdrażania dostawców. Opublikować ogłoszenie w sieci, wyszczególniające role dla marek, partnerów, firm; wykorzystać partnerstwa uniwersyteckie w celu wzmocnienia ekosystemu.

Oś czasu: 0–30 dni – ustalenie stanu początkowego z zespołami interdyscyplinarnymi; 31–60 dni – pilotaż w różnych kanałach: e-commerce; sprzedaż hurtowa; formaty detaliczne; 61–90 dni – skalowanie do sześciu marek; dostosowanie z zespołami Laudera w Paryżu w celu przyspieszenia adopcji.

Wczesne wskaźniki: całkowita liczba włączonych dostawców 20; firmy należące do osób czarnoskórych 5; aktywowane kanały 3; redukcja kosztów obsługi 81%; skrócenie czasu realizacji od zapytania do PO 15%; uruchomione programy uniwersyteckie 2; adopcja narzędzi wewnętrznych 40%.

Plan adopcji: pielęgnować relacje z partnerami; rozszerzyć na szerokie marki; koordynować z paryskim hubem; zintegrować pilotaże kategorii żywności; utrzymać jedno źródło danych; monitorować troskę o jakość; raportować do sieci co miesiąc. Obecnie ekosystem generuje szybki feedback od partnerów, napędzając iteracje.