National DCP Names Harry Sinclair Chief Procurement Officer to Lead Procurement Strategy

Osoba na stanowisku kierowniczym ds. zakupów, powołana do ujednolicenia źródeł zaopatrzenia dla wszystkich marek, będzie kierować programem zaopatrzenia w organizacji, z nadzorem na poziomie wiceprezesa i jasnym mandatem do skracania cykli i poprawy wartości dla pracowników.

Zlokalizowany w centralnym węźle, zespół będzie nadzorował dostawy markowych linii i produktów spożywczych marki własnej, w tym portfolio winnic, z partnerships zawarte umowy z trzema gigantycznymi dostawcami, aby zapewnić niezawodność i wydajność, skrócić czas dostaw, śledzić jakość i obniżyć całkowite koszty dostawy.

The plan emphasizes industry-leading produktywność dzięki modelowi zarządzania opartemu na czterech filarach, usprawnionemu procesowi zatwierdzania i międzyfunkcyjny współpracę z działem sprzedaży i operacji; wzmocni to zarządzanie ryzykiem dostawców i przyspieszy dostarczanie wartości w ramach wszystkich ról.

Kluczowe działania w pierwszym roku obejmują konsolidację 15 kluczowych dostawców, wdrożenie kwartalnych kart wyników oraz uruchomienie skoncentrowany program produktów markowych, który jest zgodny ze standardami zrównoważonego rozwoju i jakości, przynosząc oszczędności kosztów przy jednoczesnym zachowaniu integralności produktu.

Aby przyciągnąć najlepsze talenty, inicjatywa ta wprowadzi utalentowanych profesjonalistów na kluczowe stanowiska, skupi się na mierzalnych kamieniach milowych i zapewni, że każdy pracownik rozumie, jak jego wysiłki przyczyniają się do wyników dostawców i zadowolenia klientów, jednocześnie wyznaczając jasną ścieżkę pomiaru wartości i wpływu.

Plan Informacyjny dla Liderów Zamówień

Wdrażaj 12-tygodniowy plan wdrożeniowy dla wyznaczonej osoby, aby zapewnić spójność między markami, restauracjami i dostawcami, osiągając wczesne sukcesy i ustanawiając skalowalny program zakupowy, który koncentruje się na wartości.

• W ciągu 30 dni: zmapować wydatki na poszczególne kategorie, stworzyć jednolity obraz ryzyka związanego z dostawcami i zidentyfikować trzy priorytetowe centra, które będą napędzać szerszy program.
• W ciągu 60 dni: zdefiniować pięć przyszłościowych strategii, które jednoczą operacje w markowych lokalach i na rynkach, z jasno określonymi właścicielami i mierzalnymi wynikami.
• W ciągu 90 dni: uruchomić pomocniczy organ zarządzający, aby zapewnić ciągłe doskonalenie, łącząc centra doskonałości z regionalnymi hubami, tak aby inicjatywy służyły na całym świecie.
• Wyznacz Stacey i Anshuma na współprzewodniczących zespołu interdyscyplinarnego; dołączą oni na wczesnym etapie, angażując doświadczonych liderów w te działania.
• Stwórz rozbudowany program zaangażowania dostawców; opracuj harmonogram aktualizacji wiadomości, kwartalnych odpraw i uzgodnień z interesariuszami w zespołach wewnętrznych i wśród partnerów zewnętrznych.
• Skupienie się na innowacyjnych podejściach: różnorodność dostawców, zrównoważone zakupy i cyfrowe pozyskiwanie, aby przyspieszyć tworzenie wartości zarówno dla restauracji, jak i partnerów marki, przy jednoczesnym zwiększeniu efektywności.
• Uruchom na bieżąco aktualizowany panel i pętlę ciągłego uczenia się, aby zespół mógł dostosowywać się w czasie rzeczywistym i zaspokajać zmieniające się potrzeby klientów.

Stacey i Anshum przedstawiają napędzane wiadomościami momentum, które wzmocni program we wszystkich centrach. Plan ten dołącza do szerszych inicjatyw na całym świecie, wzmacniając pozytywny impet i wspierając innowacje służące zarówno restauracjom, jak i szerszemu światu.

Harry Sinclair: Pochodzenie, doświadczenie i kwalifikacje CPO

Uprzywilejuj wielofunkcyjną platformę sourcingową, aby generować redukcje kosztów i wartość dodaną na całym świecie.

Osoba mianowana zajmowała stanowiska kierownicze wyższego szczebla w Kraft-Heinz, koncentrując się na żywności i napojach oraz obejmując wiele zakładów. Doświadczenie to obejmuje negocjacje umów, partnerstwa z dostawcami i nadzór nad działalnością wielu zakładów.

Doświadczenie w globalnym sourcingu w różnych regionach wyostrzyło umiejętność równoważenia jakości z kosztami, redukcji dodatkowych kosztów i ograniczania ryzyka związanego z łańcuchem dostaw. Osoba ta wspierała zespół pracowników i współpracowała z grupami Wallace, aby dopasować się do wspólnej platformy.

Kwalifikacje na stanowisko CPO obejmują myślenie strategiczne, zarządzanie interesariuszami i praktyczną wiedzę w zakresie zarządzania umowami, ryzyka związanego z dostawcami i wskaźników wydajności. Osoba ta ma udokumentowane doświadczenie w kierowaniu zespołami w różnych zakładach, poprawianiu terminowości dostaw i przejrzystości kosztów.

Do kluczowych mocnych stron należą umiejętność integrowania grup interdyscyplinarnych, budowania partnerstw na całym świecie oraz wspierania kultury ciągłego doskonalenia. Kandydat koncentrował się na obniżaniu kosztów i podnoszeniu poziomu usług, przy jednoczesnym zachowaniu zgodności z przepisami i standardami bezpieczeństwa.

Cele strategiczne dla nowego dyrektora ds. zakupów (CPO): pozyskiwanie, współpraca z dostawcami i zarządzanie ryzykiem

Przeprowadzić 90-dniową diagnostykę, podczas której zostaną zmapowane wydatki i umowy według krajów i rynków oraz ustalone docelowe poziomy usług dla najlepszych dostawców; skonfigurować scentralizowany panel kontrolny zapewniający wgląd we wszystkie centra. Taki nowy punkt widzenia (freshrealms) bezpośrednio przyczyni się do redukcji wydatków i zapewni zespołom dostęp do raportów, z dodatkową przejrzystością i rozbudowaną analityką; firma Olam powinna być traktowana priorytetowo wśród dostawców.

Sformalizuj współpracę z dostawcami we wszystkich centrach poprzez kwartalne przeglądy działalności, wspólne mapy drogowe i wczesne ostrzeżenia o presji na moce produkcyjne lub ceny; obie strony udostępniają prognozy i dane dotyczące ryzyka, a umowy są dostosowane do obowiązków w zakresie poziomu usług i płatności uzależnionych od wyników, powiązanych z rozbudowanymi strategiami kategorii. To sprawdzało się podczas poprzednich okresów pracy w liniach markowych i na rynkach, a zespoły prowadzą również raporty.

Wdrożyć ramy zarządzania ryzykiem, które sygnalizują luki w danych NCTD i ryzyko krajowe, z klauzulami awaryjnymi zawartymi w najważniejszych umowach; prowadzić pełniejszy rejestr ryzyka, zaopiniowany przez wyznaczone zespoły odpowiedzialne za każdy rynek, przenosząc odpowiedzialność na właścicieli międzyfunkcyjnych i zapewniając ciągłość w całym łańcuchu dostaw o krytycznym znaczeniu.

Ustanowić zarządzanie za pomocą jednego, przejrzystego zestawu raportów i cotygodniowych aktualizacji; wyznaczyć jasno określonych właścicieli dla każdej kategorii, aby zapewnić odpowiedzialność w tym obszarze i na wszystkich rynkach. Śledzić przestrzeganie poziomu usług, terminowość dostaw i zgodność z umowami, z imponującą, opartą na wskaźnikach częstotliwością, która została określona przez kierownictwo. Informacje dla zespołów podkreślają również postępy w całym kraju i centrach, demonstrując stałą kontrolę wydatków i wydajność dostawców.

Zgranie Zespołu Zarządzającego: Ład Korporacyjny, Role i Uprawnienia Decyzyjne

Rekomendacja: przyjąć formalną, dziewięcioosobową radę wykonawczą, która będzie zarządzać krajowymi działaniami zakupowymi, z jasno określonym zestawem uprawnień decyzyjnych i ścieżek eskalacji. Wdrożyć macierz RACI, aby skodyfikować, kto jest odpowiedzialny, kto zatwierdza i z kim należy się konsultować w każdej kategorii. Ta struktura zmniejsza dwuznaczność i przyspiesza realizację w całej organizacji.

Role i odpowiedzialność: w ramach tych ram, przypisz rolę szefa ds. sourcingu jako stronę odpowiedzialną za zapewnienie spójności w całym kraju. Jorge będzie nadzorował spójność sourcingu; Wallace będzie zarządzał ryzykiem i zgodnością; Fruehauf będzie kierował operacjami i partnerstwami z markami; Gallo będzie napędzał innowacje i partnerstwa z dostawcami. Konstrukcja prezes-szef sygnalizuje warstwę połączonego przywództwa, która wspiera szybkie reagowanie na zmiany rynkowe. Dodatkowe nabory z umiejętnościami związanymi z markami wzmocnią zespół, a pracownicy w całej organizacji wezmą udział w międzyfunkcyjnych projektach pilotażowych w celu przetestowania nowych modeli dostawców.

Uprawnienia decyzyjne: ustanowienie poziomów zatwierdzania umów z dostawcami, z głosowaniami dziewięcioosobowej rady wymaganymi dla głównych relacji powyżej określonego poziomu wydatków, oraz zgodą szefa działu zaopatrzenia w ramach predefiniowanych limitów dla standardowych warunków. Olam będzie hostem wirtualnego pokoju danych dotyczących wydajności, zapewniając dostępność danych interesariuszom w całej sieci krajowej. Siedem kluczowych partnerstw powinno być traktowanych priorytetowo i przeglądanych co miesiąc w celu zapewnienia spójności między formatami, reprezentując potrzeby całej działalności i zapewniając, że największe konta, w tym Dunkin', są reprezentowane w przeglądach w celu ochrony poziomów usług i dyscypliny kosztowej.

Harmonogram i wskaźniki: wdrożenie miesięcznego przeglądu zarządzania, kwartalnych przeglądów działalności z kluczowymi dostawcami oraz panelu wskaźników prezentującego terminowość dostaw, odchylenia kosztów i zgodność z umowami. Platforma zarządzania będzie aktualizowana przez odpowiedzialnych właścicieli, zapewniając spójną i transparentną realizację procesów w całej organizacji.

Rezultaty: zjednoczenie liderów, wzmocnienie partnerstw i zapewnienie wiodącego w branży zarządzania wydatkami i jakością dostawców. To podejście umożliwia zarządzanie ryzykiem przy jednoczesnym rozszerzaniu dziewięciu głównych relacji i dodawaniu nowych pracowników w razie potrzeby, aby zwiększyć skalę działania. Reprezentując zasięg krajowy i wykorzystując partnerstwa z Dunkin' i innymi głównymi markami, zespół będzie generował trwałą wartość w całym łańcuchu dostaw.

Harmonogram Wdrożenia: Onboarding, Kamienie Milowe i Szybkie Sukcesy

Recommendation: Uruchomienie 60-dniowego sprintu wdrożeniowego w dziewięciu centrach, aby zharmonizować zespoły, zmapować kluczowe procesy i połączyć wdrażanie dostawców z operacjami produkcyjnymi i restauracyjnymi w celu przyspieszenia poziomu usług i poprawy wydajności.

Milestones: 0–14 dni: sfinalizować zarządzanie, zdefiniować mapy kategorii i ustalić SLA dla centrów; 15–30 dni: wdrożyć kluczowych dostawców w dziewięciu kategoriach i uruchomić wstępne pilotażowe programy partnerskie; 31–60 dni: sfinalizować standardowe warunki, wdrożyć karty wyników dostawców i opublikować pulpity nawigacyjne do monitorowania usług i produktywności; 61–90 dni: rozszerzyć inicjatywy na cały kraj i zweryfikować zwrot z inwestycji; 90+ dni: ustanowić bieżące przeglądy z kadrą kierowniczą wyższego szczebla w celu utrzymania wydajności i dostarczania wartości.

Szybkie zwycięstwa: scentralizować dziewięć obszarów o wysokich wydatkach, aby zwiększyć efektywność; wdrożyć narzędzia e-sourcingowe, aby skrócić cykle; nawiązać partnerstwa z Kraft-Heinz i dostawcami marek własnych, w tym z Gallo; wdrożyć karty wyników dostawców w celu monitorowania wydajności i wzmacniania; skrócić cykle od zamówienia do dostawy, zwiększając produktywność w centrach; połączyć zespoły wsparcia, aby przyspieszyć obsługę; osiągnąć 12 milionów USD wartości w pierwszym roku; zapewnić ogólnokrajowe wdrożenie w jednostkach restauracyjnych i produkcyjnych; doświadczony, utalentowany zespół kierowniczy prowadzi program i będzie podtrzymywał wyniki; prezydentnaczelny sygnalizuje wzmożony nacisk na wartość i wzmacnianie partnerstw.

Plan angażowania dostawców i interesariuszy: komunikacja, zasady i zgodność z przepisami

Rekomendacja: Utworzenie scentralizowanego, markowego portalu zaangażowania dostawców w tym roku, obsługującego okręgi, restauracje i partnerów winiarskich, z pełniejszym modelem danych obejmującym wydatki, dostawy i wydajność. Źródło stanowi jedno źródło prawdy, utrzymywane przez zespoły NDCP i NCTD i odświeżane kwartalnie.

Harmonogram komunikacji: cotygodniowe aktualizacje w formie krótkich informacji według kategorii (świeże produkty, winiarnia, restauracje), dostęne na żądanie dashboardy i kwartalne podsumowanie od Jorge'a i Dave'a. Terminy: zapytania w ciągu 2 dni roboczych; eskalacje w ciągu 1 dnia roboczego. Inicjatywy dzielą się postępami i zapewniają spójność informacji w zespołach.

Polityki obejmują kodeksy postępowania, ochronę danych, konflikty interesów, uczciwość cenową i oczekiwania dotyczące zrównoważonego rozwoju; wymagają corocznego poświadczenia; ustanawiają cele w zakresie różnorodności dostawców; wdrażają mechanizmy kontroli antykorupcyjnej; wszystkie są publikowane w firmowym podręczniku i dostępne za pośrednictwem portalu.

Metryki zgodności: dostawy na czas, współczynnik realizacji, wady jakościowe, dokładność cen i przestrzeganie umów; monitorowanie odchyleń wydatków od budżetu; śledzenie wyników według okręgu i kategorii; wykorzystanie panelu ndcp i nctd do oznaczania wyjątków i uruchamiania działań naprawczych w ciągu 5 dni roboczych.

Talent i zaangażowanie: przydzielić utalentowanego menedżera do każdej grupy partnerów; przeprowadzić kilka krótkich pilotażowych programów, aby przetestować sposoby na zaangażowanie; budować relacje z restauracjami, winiarniami i dostawcami przekąsek; włączyć komunikację marki i spójny ton we wszystkich dostawach.

Rozwój i ryzyko: stworzenie ścieżki ciągłego doskonalenia; wdrażanie inicjatyw podnoszących poziom usług; wykorzystanie ich wiedzy i doświadczenia do udoskonalenia podejścia; utrzymanie источник jako punktu odniesienia.

Pomiar i odpowiedzialność: kwartalne raporty, podkreślenie efektywności wydatków, niezawodności dostaw i przestrzegania zasad; zgodność z działaniami okręgowymi i partnerami gastronomicznymi; zapewnienie zatwierdzenia zmian przez władze.