Nestlé USA to Exit Direct-Store Delivery for Frozen Pizza Ice Cream

Recommendation: 采用集中式过渡计划以 直接送货退出, ，通过分阶段的流程和具体的里程碑来保护客户体验。将这些计划与现有的分销伙伴协调一致，并确保在切换时提供大力支持。.

对于现有零售商和中心，新模式依赖于批发渠道和共享库存控制。该计划将职责分配给区域中心和最大的合作伙伴，以保持各地和各个时间段的货架都有库存，同时保证服务水平。.

从客户的角度来看，这一转变突显了雀巢将如何利用其供应网络来维持稳定的供应。该公司表示，这种方法依赖于更强大的零售商合作，品牌团队将与合作伙伴协作，与商店和购物者分享这些优势和其他改进。以往项目的经验表明哪些方法更有效，并为更严格的预测和补货流程提供信息。.

为了执行，雀巢将围绕经销商主导的履单重新构建其流程，加强数据共享，并投资于训练有素的员工。该方法旨在最大限度地减少中断，支持零售商，并在过渡期间保护客户体验。.

雀巢美国转型计划：冷冻披萨冰淇淋退出DSD渠道并裁员4000人

建议：针对冷冻披萨冰淇淋实施受控的DSD退出，并推行自愿离职计划，在12-18个月内裁减4,000个员工职位，同时将人才重新部署到仓库配送、电子商务支持和膳食团队，以保持客户服务和产品供应。.

运营计划：第一阶段整合两条线路的路线并对齐库存；第二阶段将产品流转移到仓库网络并实现订单履行的现代化；第三阶段提供再培训、搬迁选项和过渡支持；第四阶段稳定服务水平并完成遣散和重新部署流程，从而更顺利地将业务转交给剩余渠道。.

与利益相关者的沟通：出版物和投资者会定期收到一份简明的信息包，通过每一次转型，使他们能够做出明智的决定，并跟踪里程碑、成本和风险控制。与人力资源、零售合作伙伴和财务部门进行跨职能合作，以确保准确性和及时更新，从而强化了一项透明的决策，该决策将减少对其团队和商店的干扰。.

对员工和客户的影响：该计划在保留品牌完整性的同时，释放了膳食和其他产品线等核心类别的增长机会。Reuben建议采取清晰、富同情心的方式，以保持士气，并最大限度地减少客户和零售商的流失；相同的系统将支持持续的产品供应和可靠的交付，客户将通过新的网络体验到产品质量和服务保持不变。员工将获得再培训和搬迁选择，从而实现双赢，为品牌及其员工创造价值。.

衡量与价值：跟踪年度成本节省、销售趋势和客户满意度，以验证决策及其结果。早期指标包括降低的现场成本、提高的路线效率以及在剩余渠道中更强的执行力，使出版物、投资者和内部团队能够看到品牌及其网络的切实成果和长期价值，同时确保信息流保持一致和可操作。.

DSD退出时间表和里程碑

通过优先处理高流通性产品，并将订单履行整合到区域仓库中，来开始分阶段退出，以保持价值和服务水平。这一转变将伴随着一系列结构化的里程碑，并在雀巢团队中明确责任归属，旨在尊重零售商合作伙伴，并维持当下的连续性。该过程将充分利用对渠道需求的深刻理解、我们仓库网络的深度以及在各个市场为客户提供的整体价值。.

1. 阶段 1 – 确定范围并建立治理结构（今天–2025 年第一季度）

   • 按重点领域记录产品群组，设定分阶段目标，并任命过渡负责人以推动问责制。.
   • 绘制支持新模式所需的仓库网络深度图，并确定关键的越库转运点。.
   • 发布一份过渡章程，其中概述里程碑、风险控制以及公司团队将如何协作。.

2. 第二阶段 - 区域DSD退出的早期执行（2025年第二季度）

   • 在特定区域，针对选定的冷冻披萨和冰淇淋 SKU，开始逐步控制地取消 DSD（直接送货上门）。.
   • 利用现有仓库并选择第三方合作伙伴，以维持服务水平并最大限度地减少对客户的干扰。.
   • 通过准时交付、库存可用性和零售商反馈等具体指标来跟踪早期成果。.

3. 第三阶段 - 扩大和优化（2025年第三季度–第四季度）

   • 将过渡扩展到其他区域和产品系列，与公司现场团队和零售合作伙伴保持可见性。.
   • 实施向批发或替代交付模式的标准化移交，重点关注成本控制和价值创造。.
   • 几乎所有核心SKU都从DSD转向集中履行，据报告仓库吞吐量和周期时间都有所改善。.

4. 阶段 4 – 最终确定退出并稳定 (2026)

   • 完成剩余 SKU 组的 DSD 完全退出，并最终确定仓库调整和网络深度要求。.
   • 建立持续的绩效指标，并发布转型后审查，以记录经验教训和未来重点关注的机会。.
   • 与零售合作伙伴和内部团队保持良好的过渡，确保整个价值链的连续性。.

对零售合作伙伴的影响：货架供应、补货和订购

建议：与雀巢的分销网络保持一致，实施以核心SKU为优先的集中补货模式，并在条件允许的情况下利用公司自有资产，以维持冷冻食品和饮料品牌的货架供应。.

预计DSD退出后货架供应将更加紧张；在排名前100的商店中，将冷冻披萨和冰淇淋的货架供应目标设定为98%。制定将品牌扩展产品聚集在一起的货架陈列图，并确保跨食品和饮料类别的交叉销售。使用实时数据在24小时内标记缺货情况，并触发快速补货。.

补货节奏应将区域仓库的基线每周订单与畅销SKU的POS驱动信号相结合。 几乎所有最大的零售商现在都依赖于集中补货； 采用两层分销模式，在高峰周使用公司自有仓库，并由专门的物流合作伙伴提供支持，以保持货架充足。 零售商表示，这种转变应该是可预测的且数据驱动的。.

订购工具必须现代化：启用全天候在线门户，并与存储系统直接集成；当库存低于阈值时，自动生成补货订单；使用数据驱动的预测来减少人为错误，并提升各品牌的服务水平。.

零售合作伙伴将受益于增强的品牌支持和更深品类的组合。出版物和零售商简报应协调促销活动与店内展示，同时尊重货架空间限制。利用雀巢的品牌组合来推动饮料和食品的交叉销售，在不牺牲利润的前提下增加每家门店的销售额。.

每周追踪服务水平、填充率、缺货率和库存天数；目标是在第一年内，每家门店的品类利润提升 3-5%，随着未来几年分销范围的扩大，利润将进一步增加。.

今天首先从重点区域入手，锁定仓库分配，最终确定数据共享协议，并与最大的合作伙伴推出联合计分卡，以提高执行的责任性和速度。这种严谨的开端，加上持续的优化，将创建一个强大的货架、补货和订购流程，从而支持当今以及未来几年的利润。.

劳动力转型：为 4,000 名受影响员工提供的离职补偿、再培训和支持

立即为4,000名员工提供离职补偿方案和资助的再培训。建议提供14周基本工资的离职补偿金，外加每年服务期1周的补偿，上限为26周，并在发出通知后15天内支付。同时提供六个月的延长医疗保险福利和职业指导服务。这些措施对家庭和企业都有实际好处，可以显著减轻财务压力，并在转型期间维护公司的公众价值。.

再培训项目整合了一个为期6个月的培训路径，由100万美元资金池提供资金，分配给线下课程和线上模块。这些课程涵盖叉车操作、仓库技术员工作、库存控制、ERP和数据分析以及质量保证。合作伙伴包括社区大学、当地劳动力委员会和认证的在线供应商；利用这些合作伙伴有助于拓宽机会范围，并将能力快速转移到配送、物流和相关服务中高度需求的岗位上，且不牺牲安全或合规性。.

安置和持续支持依赖于一个专门的过渡团队，该团队在公司自有场所和外部合作伙伴处开展简历诊所、面试辅导和雇主拓展活动。目标是在六个月内将至少 60% 的申请人安置到空缺职位，并在一年内安置 80%，并提供 90 天的入职支持窗口。这种方法使大部分劳动力保持流动，支持员工从事有价值的工作，并在短期内保持强大的销售和服务能力。.

资金、治理和里程碑：该计划的目标是在大约两年内投入约 1 亿美元，其中约 4000 万美元用于遣散费和福利，约 6000 万美元用于再培训和人对人支持。一个跨职能指导委员会将在内部刊物上发布季度更新，以跟踪利润、安置结果和项目健康状况。公司领导层将每季度报告进展情况，关注这些结果，并分享经验教训，为未来的计划提供参考。.

运营交付和风险管理：优先与州和地方机构尽早合作，使就业机会与大多数地区现有的职位空缺相匹配。建立从DSD离职到新岗位的清晰交接路径，无论是在公司自有的分销网络中还是在合作伙伴企业中。第二波启动将扩展到邻近市场，确保就业机会的广度满足需求，并减少员工在不同岗位之间的等待时间。该计划表明了公司对员工、市场和利润的承诺，同时维持了核心分销能力和公共价值。.

新型上市模式：转向分销商、经纪人和直接合作

采用混合分销模式，融合经销商、经纪人和直接合作关系，以扩大覆盖范围，同时保护品牌价值。.

首先瞄准最大的市场，部署八个区域中心，并建立一支精干且训练有素的销售团队，以加深覆盖范围和服务深度。.

投资于集成信息系统，以在整个供应链中传递准确的需求信号，从而实现更快、更精确的决策制定。.

此项决策将以数据为驱动，使运营与投资者期望和消费者需求保持一致。.

将资源分配给培训、现场支持和共享工具，以改善供应商关系、支持员工，并在所有餐食类别中保持相同的高质量。.

尊重合作伙伴的制约因素，能够指导条款谈判，并确保可持续增长。.

将鲁宾三明治和其他食品置于品牌主导的项目下，利用与零售商的直接合作来测试需求并将其转化为销量。.

投资者和运营者将会看到价值，因为近 100 万个案件通过已映射的渠道流转，并计划筹集资金以支持八个区域团队。.

这一转变增强了业务弹性，并扩大了膳食、食品和高需求类别的覆盖范围。.

对利润机会和客户服务成本的深刻理解推动了整个模型中有条不紊的投资。.

下表概述了渠道选项、覆盖范围、投资、关键绩效指标和风险，以指导实施。.

过渡期间的运营、物流和技术变更

以一个分阶段的计划开始过渡，该计划能够保持大部分的服务水平。 在现有网络和八个区域中心重新平衡库存头寸。建立双轨上线：A阶段侧重于饮料和乳制品，B阶段侧重于冷冻披萨冰淇淋。今天与当前系统并行运行试点，使用八个仓库通过旧网络维护大部分订单，同时测试新的流程。为高峰需求设置里程碑、退出标准和应急计划。.

跨中心映射工作负载并优化路由 为了尽量减少中断，请使用以往的出版物和当前的需求信号，以实现精确的补货并在各中心之间保持平衡。跟踪每个地点的库存深度，以防止缺货，并在必要时重新分配整个网络中的仓位。在过渡展开期间，最重要的货物保留在现有路线上；第二波货物逐步通过新网络运输，即使在早期变更期间也能保持服务水平稳定。.

升级技术以提高可见性和控制力 通过统一的WMS/TMS层和API驱动的连接器连接ERP和计划工具。在每个中心部署实时仪表板，以监控入库质量、出库准确性和运输性能。这种跨中心的数据深度能够进行快速调整和主动的异常处理。他们将运行并行数据馈送，以确保信息流保持不间断，并在条件需要时能够快速回滚。.

标准化运营和运营商协作 通过清晰的入库接收、上架、越库转运、拣货、包装和最后一公里交接的标准作业程序。使产能与分阶段的爬坡速度保持一致，并实施以线路为中心的计划，优先考虑最关键的路线。 使用分阶段的人员配置和培训来加速熟练程度，确保今天的团队能够在最大限度地减少中断的情况下操作新流程。.

双赢的结果源于严谨的执行。：服务连续性保持在高水平，随着网络整合，固定成本下降，并且组织获得了应对不断变化的需求的灵活性。公开讨论和行业出版物表示，此类转型受益于跨中心、运营商和门店的详细信息共享，从而帮助团队在转型过程中保持一致。它们说明了细致的分阶段方法，在数据和协作的支持下，如何在变革时期提供可靠的供应。.